主持人：杨帆 天津电视台滨海频道《时代智商》主持人
嘉 宾：向文波 三一重工股份有限公司执行总裁
战斗的时候要有战士的样子
杨帆：有人说向总不像一个总裁，更像一个新闻发言人，像一个非常有战斗力的斗士，像一位哲人，很多很多评价中就是没有一个说向总像总裁的，我觉得这件事特别蹊跷。向总怎么评价自己？
向文波：可能大家是通过两件事对我有了一些了解，一个是中国的股权分置改革，另一个是徐工事件。这两个事件严格来讲都跟我的职业没太大关系，所以可能我给别人的印象不像一个企业家，而像一个新闻发言人，像一个斗士。实际上在股权分置改革过程中，我在很多场合确实更像一个新闻发言人，那段时间我确实是公司指定的唯一的对外发言人，所以这个印象没错。另外一个是徐工事件，这是一个非常大的事件，影响也是很深远的。在这个过程中我作为一个企业家，作为我们这个行业里的一个成员，作为一个国民，或是说得更高一点，作为一个共产党员，我说了我应该说的话，可能说话的方式给人留下我像一个斗士的印象，因为当时我确实是在战斗，战斗的时候就要像一个战士的样子。
杨帆：向总有一些很奔放的豪言壮语，因此有极富个性的理想主义称谓。
向文波：一个人做什么事都应该与他的角色相符。比如我在写一个博客的时候，我就是一个博主，我的博客语言就必须要符合网络语言的风范和要求。所以有一次我遇到一个人，他说向总你不应该这个样子，你应该是一个斗士，你应该拿着剑拿着长矛。我说你搞错了，你要是这样看金庸的小说，那金庸肯定是一个大侠，但是实际上金庸就是一个普通的老头子，所以你千万不要被这个所迷惑。
企业高管薪酬的制定必须结合国情
向文波，1962年生于湖南沉江，1988年毕业于大连理工大学获工学硕士学位，先后任涟源市经委委员、涟源阀门厂厂长、党委书记，1991年进入湖南省三一集团有限公司，现任三一集团有限公司执行总裁。曾荣获“中国优秀民营科技企业家奖”、CCTV中国经济年度人物提名奖等。
杨帆：也许是因为在国际金融危机的背景下，目前无论是国内还是国外，对于企业高级领导层拿高薪的现象，已成为目前社会上的焦点话题，您怎么看？
向文波：我认为要从两个方面去谈。第一，作为中国人，作为一个处在改革过程中的国家的国民来讲，有些概念是我们要去接受的，就是人的价值。比如，有些高管的薪酬比较高，我们应该有心理承受能力，因为人的价值是不一样的。从整个概念来讲，我觉得中国管理层的这个价值并不是过多地被高估了。第二，一些不合理的现象确实也是存在的，比如有的企业高管能够拿到几千万元的年薪，我觉得有点不适合国情。
所以，我个人的观点是，企业管理层薪酬的制定必须结合自己的国情，一个基本要求就是管理层的工资水平应该和员工的薪酬水平结合起来考虑。不能说高管的薪酬制订考虑到国际化水平，员工的薪酬制订考虑到中国国情。如果员工的薪酬是国际化薪酬，那么高管可以拿国际化薪酬，但是如果员工的薪酬拿的是国情薪酬，那么高管也应该拿国情薪酬。尤其是一些国有垄断性企业的高管，更应该自律，因为在某种意义上垄断性企业的利润并不来自市场竞争，而是来自市场垄断，所以有时候很难界定哪些属于管理层努力得来的利润，哪些属于企业垄断带来的利润。而且这些垄断性企业的很多高管实际上既像企业负责人又像政府官员，所以多从老百姓的角度考虑，我认为是有利的。
杨帆：我们能不能知道年产值达到300个亿的三一重工的总裁向总的年薪是怎么样的？
向文波：我们是公开的，年薪是50万。
杨帆：您觉得这个薪酬够国际化吗？
向文波：不够国际化。所以我在讲，中国的低成本优势不仅仅只是工人的低成本，还包括管理人员、工程技术人员、公司总裁。
杨帆：尽管遇到了这样罕见的国际金融危机，三一重工依然提升了30%的营业额，既然这样，为什么董事长还要首先提出自己的薪金只拿一元钱，您也跟随其后只拿薪金的10%？
向文波：其实中国的企业都很年轻，全球性的金融危机我们从来没有面对过。在金融危机爆发之初，危机到底将向什么方向走，国家将采取怎样的措施来应对，其实企业是没底的。因为中国改革开放的时间很短，根本就没有经历过全球性金融危机的经验，所以，做一些充分的应对是必须的。所以我当时做出了这个决定。
杨帆：我觉得三一重工的高层能做出这样的决策，无论是对员工还是对您的股民都是一种姿态。
向文波：确实在更大的意义上并不能给企业带来多大的经济上的好处，而是一种姿态，就是要让员工，让所有公司内部的高层管理人员都有一种危机意识，居安还要思危，居危的时候更要思危。
中国不能没有健康的资本市场
2005年，备受市场关注的三一第一个推出股权分置改革方案，并获得高票通过，三一由此成为“中国股改第一股”，并被誉为资本市场的小岗村。然而一石激起千层浪，这一股改事件在浩浩荡荡的中国经济大潮中掀起了阵阵波澜，其中不乏争议与误解，而作为新闻发言人的向文波更没少尝压力和艰辛。
杨帆：您怎么评价三一重工在股权分置改革中的角色？
向文波：用我们董事长的一句话来讲，三一是第一兵，是冲锋陷阵的，是开路的。因为是首批试点企业，试点的成功与否对中国的股权分置改革具有决定性影响。第一次投票是两家单位同时投票，一个是清华同方，另一个是三一重工，清华同方被否决了，三一重工顺利通过了。可以想象，如果两家都没通过，对后续的发展就会留下巨大的阴影，甚至会产生很大的阻力，后面两家也不一定能过。如果这场股权分置改革没有过的话，下一次机会不知道还要等多少年。为了等这个机会，为了进行股权分置改革，中国的资本市场等待了，徘徊了多少年，所以这个机会是非常难得的。
当时董事会在讨论这个事情的时候，我们董事长有一句话我认为非常到位，他说，中国可以没有三一重工，但是不能没有一个健康的资本市场。所以当时我们整个公司不惜代价，一定要闯过这个关。至于三一重工其中的作用，可能只有让历史去评述，但是从我们自身来讲，我们尽了最大的努力。
杨帆：成功地完成这件事情给三一重工以及国内的资本市场带来了什么？
向文波：股权分置改革之前，中国资本市场实际上已经停摆，股指已经跌到一千点左右，新股无法发行；股权分置改革以后，股指一度达到了六千多点，创造了新的高度。现在的资本市场我认为整体来讲是非常健康、非常稳健的。
杨帆：您认为六千点的股指和股权分置改革是有直接关联的吗？
向文波：肯定是有关系的。中国资本市场如果不解决股权分置，在公司治理结构上存在严重问题，两类股东的利益是不一致的。广大的流通股东，就是中小投资者，他们实际上与上市公司的大股东利益不一致，就会产生很大的问题。很多上市公司的上层把上市仅仅看成圈钱的工具，也有很多把上市公司的资产套空，更有因为股价跟大股东没有太大关系，所以大股东也没有很大动力去经营好上市公司。有很多深层次的问题。
杨帆：由于有摊薄的效应，很多股民说股权分置改革对股民来说是一个灾难，您这么看吗？
向文波：实际上自从股权分置改革开始这种言论就一直存在，我个人觉得不是这么回事，事实证明也是这样。因为股权分置改革以后大多数股民都从中得到了巨大的利益，资本市场的繁荣我们先不提，但是，在那个时刻，所有的中小股东得到了一个很好的对价。将来的资本市场也能证明股票价格也许跟股权分置本身，从发行角度来讲不会有太大的差别。可以评估一下，股权分置改革前后IPO（首次公开发行股票）上市的股价在定价机制方面，在定价水平方面，到底有什么样的差异。可能对于股民来说这是迟早的事，谁也阻挡不了这个趋势，但是对于未来市场的有序发展，可能起到了一个非常好的积淀作用。
网上发难，唤起网民民族热情
如果说股权分置改革只是在业界掀起了一个小波澜，那么2006年，连打字都不会的向文波，却利用个人博客掀起了全民性的幡然大波。在那场美国凯雷对徐工的著名跨国收购案中，向文波网上发难，接连发表46篇评论文章，使得一起本身充满争议的收购案唤醒了中国网民们的民族热情，终于酿成了愈演愈烈的"徐工事件"，之后引起了国家高层的关注，并最终使得这次收购流产。
杨帆：有人说向总是徐公事件的始作俑者，没有向总就没有徐工事件，有这么严重吗？
向文波：实际上在我挑起这个话题之前，徐工的改制已经到了一个阶段，我相信不管有没有向文波，徐公这个并购案国家也是会非常严肃地去看待的。当然，我的参与可能使这个问题更多地被引起了重视，可能把一个企业的改革对中国未来的发展结合到了一起。我的参与也可能是把普通公众对国家的关心，对一个产业的关心参与到了整个事件中来，可能这是我在这个事件中的作用。
杨帆：您曾经在博客上说，卖什么都可以，就是不能卖国！这个豪言壮语真的很炸耳，而且听起来很对。
向文波：首先，在整个事件中大家都给我戴了一个帽子，叫做民族主义分子，实际上我不是。在我博客里面也谈了，我所说的所有话，我所希望做的所有事，包括国家最后对这个事情的裁决，完全都是符合现行国际商业法则的。比如，一个跨国并购必须经过国家批准程序；此外，一个跨国并购必须考虑国家安全，这不是民族主义的问题；第三，一个并购必须考虑对消费者和行业的影响。像我在博客上讲的那些话，我对这个事情的质疑，从严格意义上来讲应该有法定的程序，让像我这样的人有正规的渠道和公开的场合去说，但是中国没有这样的制度，没有这样的体系，所以我迫不得已才用博客的方式来讨论这个问题。这个在国际上是完全合法的，并且有专门的程序来做这样的事情，在美国有一个专门的制度叫听证制，所以这不涉及到任何民族主义的问题。
我们三一重工也在搞国际化，也希望能够成为一个国际性的公司，希望有平等的商业环境，希望国际上能够像我们对待国外企业一样来对待中国企业，这是我的一个考虑。另一个就是商业上的考虑。国际有国际的商业规则，公司买公司应该怎么定价其实大家都很清楚。但其实中国人是不懂的，很多人认为买公司就是买那个公司的净资产，那个资产值多少钱就买多少钱，其实不是。在国际上是根据资产未来的增值，就是增值潜力以及未来产品的发展前途来进行定价的。
所以我认为像徐工这样一个中国工程机械行业的龙头企业，一个销售额几百亿元的专门从事制造业的企业，2.5亿美元的收购价格确实低，而且低得非常离谱。近期我们行业内部企业收购了意大利公司，销售额不过三十亿元，利润不到一亿元人民币，也就是800万欧元，但事实上花了差不多将近50亿元的人民币收购了这个企业。所以希望通过这个事情让中国人了解企业到底是怎么定价的。
此外，我还有一些其他的思考，装备制造业属于国家战略产业，什么叫国家战略产业，就是像中国这样拥有十几亿人口的一个与生俱来的政治大国，必须要有强大的综合国力，而装备制造业是国家综合国力的基础。装备制造业的技术到现在为止，属于西方国家仍然在向中国进行管制的技术。如果我们把这样的企业都卖掉，那么中国的振兴之路在哪里？我们又该怎样去走？所以当时我提出几个概念，第一，作为装备制造业，作为国家战略产业的龙头企业是不能由外资控股的。第二，我认为徐工的定价过于便宜了。
杨帆：那么您觉得当时应该定在什么价位上才合适？
向文波：其实资本市场有资本市场的规矩，根据这个指标，一般是这个定价的10倍左右，8到12倍这样的水平就可以了。
杨帆：所以它的价格远远低于您说的这个标准。
向文波：大大低于。实际上还有一个观点说通过这件事情，让徐工完全摆在了阳光下。但是我个人认为到现在为止徐工也没有摆在阳光下，因为大家仍然不知道这些交易的细节，那些协议和文件至今为止并没有被公开。
杨帆：据我了解，三一重工也有意向去收购徐工或者参与到徐工的经营中去，如果真是这样的话，您又会是怎样一种作为呢？
向文波：大家都认为我这个博客的目的是想收购徐工，其实不是这样，严格来讲我的目的是阻止徐工被外资收购。我知道以这种方式是不可能收购徐工的，因为情绪对立还是比较大的，所以后来网上有很多说法，说是通过博客要价，提出要约等等，这些其实都是被炒作的概念。
杨帆：被炒作的概念？就是说三一重工始终没有这样的意向，是吗？
向文波：不，三一当然有这个愿望，但是愿望不一定变成现实，即使我们真要做这件事，也不会采取这种方式。所以收购徐工的人并不是我，我想做，但是我知道我做不到。想收购徐工并不是我用博客反对徐工被外资并购的一个动机。
杨帆：对于未来的徐工您有什么打算没有?
向文波：没有，现在的徐工发展得很好。从金融危机爆发以来，中国的工程机械行业应该说实现了逆势上扬，获得了很好的发展。反观国际上的同类公司，它们现在的处境非常困难，有的销售额跌幅甚至达到百分之四十到百分之五十。所以时过境迁，徐工事件发生在2006年，到2009年，中国的工程机械行业不是被外资收购，而是存在巨大的收购外资的机会。
走出去有一道门，走进来也有一道门
在三一集团的中期规划中，2012年要实现销售1000亿，而海外市场必须占到一半以上。全球金融危机下，三一国内销售仍保持了较快平稳的发展，海外市场不可避免地遭受到冲击。是危机重重还是柳暗花明，三一如何应对？
杨帆：现在很多规模比较大的民营企业都很想尽早在国际舞台上占据一席之地，包括海尔联想以及TCL等，但是好像都不是很成功，您觉得问题出在哪里？
向文波：我认为这是合理的。中国的国际化只是刚刚起步，这要从几个角度来讲。第一，从中国企业家的管理水平来讲，我觉得还有很大的提升空间。我们很多企业成功并不是因为管理的成功，而是因为中国机遇，这一点大家一定要非常清醒地认识。第二，中国的很多企业并没有拥有可以驰骋全球的核心竞争能力，而是一种简单的中国机遇所带来的量的扩张。比如说家电行业，因为中国人生活水平的提高，家电产量是非常大的，但是核心技术却并不是很多。所以中国的企业在考虑国际化的时候必须考虑我们凭什么国际化，是凭我们的管理经验、管理水平，还是凭我们的核心技术？假如我们没有这些基本的东西，我们的国际化就要非常的谨慎。
所以我觉得在这个过程中，中国企业走一些弯路，摔一些跟头是合理的。反过来说，像国外的一些资本想介入到中国好像也不容易，前面失败的“先烈”们也有例证在那摆着，比如达能对于娃哈哈，可口可乐对于汇源等，其实也是同样的原因，就是文化冲突。走出去有一道门，走进来也有一道门。
杨帆：作为中国的企业走出去的难度可能更大，这是为什么呢？
向文波：一方面，中国企业家本身的管理水平，企业本身的积累，尤其是核心能力的积累其实还非常浅薄。另外，在国外，这些企业与政府的关系是非常密切的。比如徐工事件，凯雷投资集团在中国的这次收购也受到了阻力，美国政府就让很多人到中国来游说。因为凯雷投资集团本身的背景不一般。
杨帆：它号称总统俱乐部嘛。
向文波：所以听说我们党和国家领导人到美国访问的时候，当时的美国总统布什也会提这个问题，美国前国务卿鲍威尔也专门来中国，美国的商务部长也专门到中国跑了一趟，还给予了很多的压力。所以像美国这么一个强大的国家，像凯雷这么富有经验而又实力雄厚的跨国公司，他们在面临这样问题的时候也需要政府的一些支持。
杨帆：面对这样的国际环境，三一重工未来市场化的构想又是怎样的？
向文波：据我了解现在国际上已经在排兵布阵，做点状的购物状。所以三一的国际化会在一个我们认为比较稳健的国际化的思路下进行，就是不是靠大量的海外并购，而是靠自己投资去建立自己的生产销售体系，我认为这个过程可能来的更为稳健，也能够尽可能避免更多的一些风险。所以我们在美国、德国、印度都在投资建厂。事实上我们已经在全球一百一十多个国家建立了自己的销售体系，并且也在不断改进我们的产品，使它能够满足不同区域市场客户的需求。所以我们会扎扎实实地、一步一步地推进自己的国际化的进程。
