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  •  “一点奢侈主义”:选择了90、95后,就是选择了和时间做朋友

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-05-24 11:25:06
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      文/李楠   原魅族高级副总裁

      “80后每花1块钱的同时,90后会花4块钱。”这是2019年天猫6•18的统计数据,意味着虽然90后比80后的人口少了30%,但消费规模却达到了400%的增长。90、95后消费能力的爆发,也是过去几年消费市场繁荣的根本驱动力。

      尽管如此,还尚未出现能真正撼动传统消费品巨头地位的新品牌。一是因为品牌打造的周期长,对新时代消费者的规律把握尚不清晰;二是传统消费品巨头,过去在供应链端形成的成本、技术优势短期内很难打破,行业集中化几乎是不可逆的趋势。

      面对这一波消费浪潮,如何持续做好年轻用户的消费洞察?跟传统品牌相比,该如何通过差异化的路径避开物理上的壁垒?这两个问题成为新品牌做大的核心障碍。

      但凡进一个大市场,你一定会遇到这两种对手:要么成本领先,要么技术领先。但如果你在这两方面都没有优势,怎么办?还存在一条可能赢的路:洞察和设计领先。

      我们正在进入一个新的商业时代

      我想先跟大家分享几个信号:

      第一是中国的现状,新一代消费者开始统治市场。当年做“魅蓝”的时候,90后、95后还是细分市场,但今天已经变成了消费主力。

      第二是全球互联网的现状,用户的获取成本已经超越用户的终身价值。这不是我说的,是“互联网女皇”(玛丽•米克尔)引用摩根斯坦利的数据得出的结果。什么意思?你用广告买来的用户,从他身上赚一辈子的钱,都赚不回来广告的成本,这是今天这个商业时代很重要的变化。

      第三是美国市场,“原生数字垂直品牌”开始崛起。这是美国从2017年开始爆发的一个现象,增长速度非常快,甚至超过了亚马逊和阿里巴巴那一波电商。

      这三个信号代表我们正在进入一个新的商业时代。新商业时代的好处是有变化,变化的好处是有风险。为什么这么说?

      商业最根本的问题是利润从哪儿来。关于利润的来源,我发现只有三点是可靠和稳定的:第一是“垄断”,第二是“许可证”。但这两点跟大多数创业者没有太多关系,所以第三点很重要,叫“风险”。

      如果既不能达成垄断,又没有许可证,就必须在风险中寻求利润。如果有人说我没冒风险在赚钱,那肯定不牢靠,这种生意一定会有很多人跟你竞争。

      为什么说进入新商业时代是一件好事?因为风险意味着获利的可能。如何抓住新时代的机遇获得利润,是个很重要的问题。

      选择了90、95后,就是选择了和时间做朋友

      2014年12月,我们坐在办公室,账上突然多了5.9亿美元。你们一定也经历过这种时刻,账上突然多了一笔钱。无论这笔钱是1000万还是1个亿,它都会是你苦恼的开始。因为不会有人白给你钱,他要么因为许可证,要么因为垄断,或者风险。

      毫无疑问,我是因为风险拿到的钱,但这笔钱也意味着创业者特别讨厌的一个词:对赌。最厉害的创业者是不签对赌的。比如2019年增长了一倍的喜茶,它的创始人拒绝任何资本对赌。

      这笔钱太大了,我们不能say no。对赌的条件很苛刻:要求我们在18个月之内销售额增长100亿,同时亏损不能超过4个亿。

      智能手机的入口级争夺是中国最残酷的商业战场。我坐在办公室,面前有一张白板写着我们新品牌的名字:“魅蓝”,销量是0。

      此时此刻,我体会到了作为一个创业者刻骨铭心的第一课:增长就是一切。如果没有增长,梦想、理念、价值观没有任何意义。

      一年之后的2016年,我们拿下了这场战役,实现了350%的增长,并在行业做到了全球增长力第一。如果年销10万台,翻10倍很简单,但我们是在有规模的时候,在年销400万的手机品牌中做到了全球增长率第一。

      当你完成了规模上的对赌,他又会对你提出盈利上的要求。如何从用户手里获取更多的利润?

      除了技术领先和成本领先,第三种可能是洞察和设计领先

      该怎么做我们当时也不知道。但在2017年,我们取得的成绩是这样的:第一,90后年轻消费群体的占比,我们是所有品牌里的No.1;第二,我们真的赚钱了。在全球最残酷的商业战场上,面对那些玩成本、效率、渠道扁平化的人,我们赚了两个点。

      今天回过头来看,这个结果主要归功于我们所做的两个关键性选择:

      第一,我们做成长性的细分市场。如果我在三年前说出这句话,大家肯定觉得无所谓,我不做成长性的细分市场也能赢。

      但我是在2014年就开始做90后、95后的用户,到今天已经过去六年时间,我所有的努力,都变得越来越有价值。如果2014年我们选择做80后的生意,可能今天就没有机会跟大家分享对年轻消费群体的洞察了,因为80后已经不是今天中国的主力消费人群。

      细分市场都有规模问题,如果你是以一个挑战者的姿态去做商业决策,成长性的细分市场就很重要。它有两点好处:第一,可以帮你避开对手的主力。虽然我面对的是最强大的对手,但我避开了小米和华为,只需要面对红米和荣耀。第二,选择了90、95后,就是选择了和时间做朋友。

      我们融资的时候,整个市场的资本出口率只有4%,是过去10年最恶劣的情况,但我们仍然拿到了TS的代理费。因为过去五年,没有一个团队能在时间有利的维度上不停地积累能力和经验。

      第二,我们也做消费者洞察领先的品牌。前段时间,雕爷一篇文章引起了一场争论:什么是品牌?什么是厂牌?我的判断标准是:当企业需要获取更多利润的时候,第一反应是降低成本的,就是厂牌;第一反应是如何打造品牌和占领消费者心智的,才是品牌。

      说实话,最初做消费者洞察,是因为对手过于强大,我们只能如此。华为属于技术领先,在这个战场上你有任何的可能性,但仅有一点,想超越华为做出更强的技术领先是不太可能的。小米属于成本领先,成本领先这个核心能力一点都不比技术领先差,因为它要求极其强大的综合能力。一旦达到成本领先,就能处于非常安稳的境地。

      但凡进入一个容量很大或成长性很高的市场,你一定会遇到这两种对手。但如果你在这两方面都没有优势,怎么办?除了技术领先和成本领先,还存在一条可能赢的路:洞察和设计领先。

      为什么洞察和设计领先有可能赢?第一,我在日本的十年间,见过很多公司就是这么走出来的;第二,这种公司在中国还很少,如果你想靠这条路取胜,对手会很少。

      品牌打造的两大基石:时代和用户

      这两个关键选择本质上都是一种精神:坚持不“me too(我也是)”。这种精神跟做厂牌的路数是违背的。厂牌是什么东西好、什么增长高,我就做什么;品牌是要在消费者心智中占领位置,所以一定不能跟别人一样。

      大家每天在路上见过那么多人,有人在你心里留下位置了吗?没有。但如果有个人穿了像企鹅一样的衣服在街上走,你会不会记住他?这就很有可能了。坚持不“me too”,本质上是“魅蓝”最核心的精神。

      特立独行很简单,但如何在商业上成立呢?我想强调的是时间维度。如果做厂牌,可能1-3年就能看到生意的成败,但品牌至少要3-5年时间,并且在非常顺利的情况下才有可能做起来。整个品牌价值的回收,花费8-10年时间很正常。

      我一开始强调变化带来风险,风险带来利润。但做品牌这样长周期的事情,必须要有相对稳定的基石来应对变化。

      品牌打造的基石有两个:第一是“用户”,90、95后成为了今天的消费主力,但这个市场在5年前就足以支撑起我们的生意,所以只要是成长性的细分市场,用户在5年内都是稳定的。第二是“时代”,今天的中国处在一个什么样的时代?有很多标签,比如大国崛起,这一波的趋势在3年内也是稳定的。

      所以,不要看你的竞争对手在干什么,而是要观察用户和时代发生了什么样的变化。这样你才有机会制造一个与对手不一样的战略,特立独行的同时在商业上也能成立。

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      消费市场还能释放90%

      以上的品牌空间

      90后的消费能力是80后的4倍

      阿里有一个数据:80后每在淘系花1块钱,90后会花4块钱。这意味着,虽然年轻消费者的人口在以不到5%的速度减少,但消费规模却达到了400%的增长。所以逍遥子(阿里CEO张勇)得出了一个基本的战略性结论:我们不再以京东为最主要对手了。

      因为京东用户的成交年龄在增长,它冲着“1块钱”那边去的,但阿里还在冲着“4块钱”那边努力。因为交易年龄以及它所对应的消费规模的问题,阿里最主要的竞争对手已经变成了拼多多。拼多多的交易用户很年轻,只不过区域更下沉。

      为什么90后能花这么多钱,而且是上一代消费能力的4倍?

      第一是因为80后可能有各种各样的负担;第二是因为90、95后不买房。我拿到了一个有趣的数据,发现90后买房的比例不到5%,这是他们能释放这么强消费能力的一个重要原因。

      我们仍然面临着一个非常美好的商业未来,而且新一代消费群体的消费规模还会继续增长。

      我们正处在品牌创业的黄金时代

      虽然我们知道这是一个规模仍然在增长的市场,但是从整个商业的发展逻辑来看,集中化似乎是一个不可避免的趋势。

      比如手机行业,虽然大家的销量都在不断增长,但头部品牌跟其他品牌的差距越来越大,意味着行业集中度越来越高。

      新品牌到底有没有机会?其实是有的。华为是如何不断获取市场份额的?靠的是不断增加子品牌,从荣耀到P系列、Mate系列等。这不是一个偶然现象,小米也有好几个子品牌。

      虽然市场在统计上是在不断向头部集中,但头部获取集中化的手段却是不停地做子品牌。这意味着消费者的心智在细分,他们要求更多的品牌。

      美国市场也是一样。这些年美国起了多少个品牌?都能获得消费者的支持,而且很多都做到了10亿美元以上的估值,现在还出现了专门投这类品牌的基金。

      无论是中国还是美国,品牌的数量都还有极大的空间。与此同时,美国还出现了更小的,都不能称之为品牌的商业单位,叫maker,可以理解为个体生产者或手工艺人。

      它起源于一家叫ETSY的电商网站,现在有五十多亿美元的市值,十亿美元销售额。它的平台上有多达100万的卖家,就是makers。阿里巴巴最主要的销售额从哪来?从商业世界的两个极端,从最集中的500强品牌,到最分散的100万个maker。

      我问逍遥子ETSY算不算威胁?他说不算,还太小。但我们很明显地看到,商业世界的轴正在逐渐从500强这一头往100万的方向移动,移多少不知道,但未来最合理的商业世界一定不止500强。

      这意味着,整个消费市场还能释放90%以上的品牌空间,我们处在一个品牌创业的黄金时代。

      “一点奢侈主义”下的新品牌机会

      品牌数量会继续增长,但下一个问题又来了,那么多品牌出来会不会导致恶性竞争,最终大家都赚不到钱?

      这涉及到利润的问题,我们以日本为例。因为在某些层面上,我们未来会很像日本:经济放缓,人口老龄化,年轻人越来越佛系。

      我们考察了日本的电风扇市场,发现做性价比的品牌占据60%的市场份额,在前者的基础上加价2倍的品牌获取了30%的份额,占据剩余市场的品牌加价率高达7倍。

      这代表了三类品牌:性价比、中档和高档,我们看到的特征是,中档品牌的市场份额在不断减少。

      日本针对这种信号,出现一个新词叫“一点奢侈主义”。年轻人没钱,又不想让自己感觉人生太失败,怎么办?坚决地买性价比高的商品,但在自己感兴趣的领域,绝对不买便宜货。

      中国的“一点奢侈主义”就是买“毒”的鞋(一款集正品运动潮流装备交易、球鞋潮牌鉴别、互动图片社区于一体的综合移动互联网平台)。曾有消费调研,问消费者花月薪的多少比例买东西会比较容易决策,从80后以前的消费群体中观察到的数据是三分之一。但年轻人已经完全背离了这个规律,他们愿意花自己的全部月薪去买鞋。

      我们把这种市场划分假设到极限。假设90%的市场份额被小米这类性价比品牌拿走,面对这样的商业格局,我们有希望吗?依然有。

      如果算一下纯利你会发现,虽然90%的市场被占据,它的纯利居然跟10%的高端品牌差不多。

      “一点奢侈主义”是不是只有10%,未来会不会变成5%?我们不得而知,但还是要做时间的朋友。最终我们看到的喇叭口里,增长的是质,下降的是量。你多多少少还是会存下点钱的,但这些钱总不能全在小米之家花掉吧。

      总结起来就是,传统中档品牌的空间被挤压,如果能做好性价比,就是市场主流,如果不能,就要做高端品牌,而且不能只是两倍加价率,一定要七倍加价率,才能做一个真正的品牌而不是厂牌。

      中国处于买方市场和价值共创的中间阶段

      研究中国的商业变迁我们会看到一个词:产能过剩,这个词基本可以解释大部分问题。

      大家都知道有一个词叫“卖方市场”,卖方市场随着产能的满足,会演进成买方市场,但“买方市场”的下一个阶段是什么?买方市场已经在强调品牌了,它的下个阶段叫“价值共创”。

      卖方市场的核心能力是供给、产能、产品。只要东西能造出来,就一定能赢。在和中国大量60后企业家交流的时候,他们经常上来就问生产线、成本、资金,因为他们就是用这种方式成功的。他们处在一个卖方市场,组织生产、组织资源比获取消费者来得重要。

      买方市场需要的核心能力是什么?答案是差异化的产品和品牌。光会生产已经不行了,能生产只是一个供应链,老老实实地赚5%,拿6个月账期。所以在买方市场中,产能的地位降低,品牌的地位提升,这是今天能在供应链里如鱼得水的根本原因。

      “价值共创”是服务定制和品牌价值主张,这是日本最成功的线下商业连锁7-11总结出来的。

      7-11在战后凭借每周7天、每天10个小时的加强供给,赢了市场的第一个阶段。当市场进入第二个阶段的时候,它开始提供差异化的自有产品。当市场进入第三个阶段的时候,7-11又开始提供社区服务,比如邮寄、票务等。它是整个日本商业演变历史进程的一个缩影。

      为什么要讲日本?因为中国的商业变迁还没有走完,我们可以参照日本,在一定程度上预测未来。中国的历史阶段,肯定已经是产能过剩,不是卖方市场了。

      整个电商市场发生了巨大演变,淘宝火的年代是解决有没有的问题;京东火的年代是解决好不好的问题;海淘火的时候,已经是解决美不美、是不是我想要的品牌的问题了。

      同时,线下新开的shopping mall数量不停增长,人流的目的已经很明显地从寻找功能、寻找低价变成了寻找体验、设计和品牌。

      如果今天你对一个90后的女孩说:我们去中关村看一下,华为最新的手机有没有便宜的?她肯定会皱起眉头;但如果你说:去看一下有没有好看的?她接受邀请的概率就会大很多。

      这些都在提示我们,消费方向在往体验、价值主张的方向改变,也就是所谓的“价值共创”。但在这一趋势上,还有一个我们不能解释的东西:拼多多、云集跟有赞。

      要建立整个商业进程演变的概念,还必须要搞清楚另一个问题:中国的商业市场到底该怎么划分区域?

      不同的统计公司会有不同的分法,我只告诉大家一个很简单的数字:3331,记住了这个数字,至少能在区域上理解真正的中国市场。

      “3331”是中国2C里最大的消费标品行业的总结,具体而言就是:长三角占30%,珠三角占30%,北京、成都、武汉这些大城市占30%,剩下的其他所有地方占10%。

      关于这串数字有两种解读:

      第一种解读:如果做一个新品牌,上来先拿下珠三角就可以活,再拿下长三角就很厉害,如果能拿下北京、成都、武汉,那么你就是一个全国性的大品牌;

      第二种解读:10%的广阔区域里有着如此多的人口,蕴藏着大量的机会,所以拼多多上市之后,所有投资人都在谈下沉市场。

      今天中国的商业分布非常不均衡,甚至北京、成都、武汉都不用特别考虑,只要拿下长三角跟珠三角,就等于拿下了中国市场。至于那10%,我相信因为资本的大量入场,也会很快增长起来。

      在中国市场“3331”的局面中,正是因为前面90%的集中度如此之高,以及那10%的增长如此之快,才会有人争论,到底是消费升级还是消费降级。

      如果我们只看“333”的市场,中国已经过了产能过剩,而且毫无疑问已经进入了买方市场和价值共创市场的中间阶段。

      最后,我总结一下当今时代几个比较重要的特征:第一,90、95后开始统治并驱动年轻市场的增长;第二,品牌数量持续增长;第三,利润向低高两端集中,中档品牌的空间被挤压;第四,中国处于买方市场和价值共创的中间状态。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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