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  • 雷军:以四季常态过冬天 则冬天亡

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-05-24 11:35:36
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      文/雷军 小米科技创始人及董事长

      做企业总是和各种不确定性打交道,特别是当下,我们既要与新冠肺炎做斗争,还要面对潜在的经济下行压力,着实不易。

      企业要如何度过难关?这个问题我已不是第一次回答。历史上金山软件最困难时差点发不出工资,卓越网创业时也经历了非典疫情。2008年金融海啸席卷全球,很多年轻创业者面对2009年的形势不知所措。那时,我主要是一名天使投资人,于是我在博客中分享了自己的经验,后来被媒体总结为五个“过冬锦囊”。

      十一年过去了,我相信这五个办法依然很有价值,因为小米一直在践行,既是对极致效率的自我追求,客观上也是一种未雨绸缪:以四季常态过冬天,则冬天亡;以冬天态度过四季,则四季存。抵抗疫情造成的经济次生灾害,需要全社会积极应对,其中企业无疑扮演了重要的角色。在此,我把这篇博文增补修订,加入新形势下的思考,希望能跟大家讨论共勉。

      面对危机的五个建议(2009年博客文章)

      步入2009年后,几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我,创业公司如何过冬?

      我的回答和大家一样:现金为王。持有足够的现金量是生存的关键。我在20年的职业生涯中,遭遇过多次冬天,甚至在1997年9月管理北京金山的时候差点发不出工资,无论压力有多大,我坚持企业安全第一,保持充足的现金量。有了足够的现金,的确可以轻松过冬。但我认为,问题的核心不是现金,而是企业的基本生存技能:成本控制。

      如何有效控制成本?这的确是一个非常复杂的问题,和大家分享一些我的经验。

      建立全员成本意识

      成本意识要从公司创建开始建立。互联网泡沫时期,资金成本比较低,创业公司比较容易融到钱就开始“豪华型”创业。这些创业者没有过苦日子的经验,以为未来一帆风顺,就开始大把烧钱,租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难,或者市场环境发生剧烈变化,企业很容易倒闭。平时没有成本意识,真正遇到问题的时候再建立非常困难,由奢入俭难。

      成本意识只有从老板开始,才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则,不反复强调,不建立成本控制体系,整个企业成本管理一定非常混乱,也不容易成功。比如,华人世界的首富李嘉诚,一块普通的电子表一戴就是二十多年,我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。事实上能穿越周期的伟大公司,比如宜家等,他们的创始人都保持了知行合一,你无法想象一个本身生活极尽奢侈的老板能带领团队严控成本,长期保持高效运转。

      成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识,各项成本是无法管理的,会到处漏水。只有建立了这样的意识,各种方案才能实施。

      遇到现金短缺的时刻,所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓,但增收谈何容易,市场竞争如此激烈,短期见效可能性不是太大。而只要自己努力,强化管理控制,成本很容易就降下来了。比较难的是建立全员的成本意识,你可以告诉所有人:“省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单,一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等,还需要交销售税等,能剩下三分之一就算非常不错了。

      在成本上严格把控

      控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本,每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。在冬天的时候,股权融资、银行贷款都非常困难,企业的资金压力陡然增加,很多人束手无策,控制成本的压力立刻突显出来。

      实施控制成本的要领是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费。该花的钱一定要花,这是不能打折的事情。比如,办公室我们可以租用便宜的,但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱,如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。

      不该花的钱一分钱不能花,要从每件小事做起。很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销电话费、打车费和请客吃饭等方面的费用非常大方,甚至基本不管。这些钱,创业的时候的确不多,但这种风气一旦养成,很难改善,人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给予更好的报酬或者更多的股票等,不应该在管理上放松。

      把费用分成固定费用和变动费用两类

      企业的费用大致分两类:一类是固定费用,每月都必须支付的,比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等;另一类是变动费用,比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

      固定费用非常可怕,这些费用一旦开始花,每个月都必须花,很难终止。一旦习惯后,一般不会想到取消。一定要高度重视固定成本,比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制?每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。

      变动费用每项看上去并不多,一个月总数好像也不大,但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说,每个月多三万元电话费,看起来并不多,一年就是三十六万元,还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。

      这样分类的好处在于,企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机,先停掉所有的变动费用,然后分析固定成本,逐项定计划消减,整个成本就一步一步控制下来了。在2003年,非典前金山费用大约在450万元/月,我们发布控制费用的紧急要求后,成本迅速控制在250万元/月以内。

      严管应收款和库存两个基本点

      小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业帐上的现金比较多,首要关心的是现金流,如果当月赚钱但是现金流是负的,一定要认真核查,如果有问题,要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。管理现金流就是管理应收款和库存问题。

      有位企业家说得非常形象:“应付款是一定要付的,应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款:修改销售政策,尽量现款销售;成立专门小组负责催收应收款,控制应收款的增长。

      同时注意好库存管理,所有业务主管定期到库房现场办公,解决库存相关问题,加大库存处理的力度和速度,保持库存的周转效率。

      省钱有技巧,要靠群策群力

      智冠老总王俊博年过半百,是台湾游戏业泰斗级人物。我向他请教成本控制的问题,他说,很简单,比如请客,要让客人满意还要控制成本,怎么办?“在最贵的地方点最便宜的菜,在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。

      互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应是要买名牌服务器,稳定、服务品质好,可是这样的服务器一台就是两万多元。创业企业没钱怎么办?一个创业者告诉我,他们买的全部是破产网游企业的服务器,几乎全新的服务器,只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我,他的服务器全部是电脑城里组装的PC机,用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多,只要大家愿意琢磨交流,有很多办法。Google用的服务器就是组装的PC。

      1999年我们启动了金山词霸“红色正版风暴”大型市场活动,但我们总共只有四十万元的预算,怎么办?为了给市场足够的震动,我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告,正常情况下应该一期报纸投几个整版,我们在一期中只投了连续四个1/4页广告,再在其他每一页都投了一个栏花广告,这样,给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告,铺天盖地,实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。

      最后,我总结一下如何过冬的主要观点:对于现金充沛的企业,在冬天要大胆。别人恐惧的时候,各种运作成本都很低,比如市场费用、员工的雇佣成本等,这时大胆扩张,可以用较低成本建立较高的竞争门槛。

      现金严重不足的企业,严格控制成本。认真检查固定成本,每项固定成本都要问一下是否可以节约,如每月支出的办公室、带宽等;变动成本尽量取消。还有,尽量只做六个月以内能产生收益的项目。

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      活下去才是硬道理,这就是创业的生存法则。

      以提高效率为目标,才能在危机中保持战斗力

      以上是我2009年时发表的博文,主要面对的是创业公司,后来被总结为实现企业控制成本过冬的五个锦囊。2010年,我选择再次创业,创办了小米。10年过去,对于企业如何度过难关我又有了一些新的思考。

      首先需要说明一点,严控成本的本质是提高效率。控制成本对于任何一个公司都非常重要,但其根本目的和出发点是提高效率。片面地以低成本为目标,可能熬过一时的危机,但无法在未来的竞争中立足。只有以提高效率为目标,才能在危机中保持长久的战斗力。

      小米的创业选择了一条极为艰难的道路,需要在“硬件+新零售+互联网服务”的铁人三项中成为全能选手。过去10年,小米模式得到了充分的验证,用9年时间成为了最年轻的世界500强;用6年时间成为了智能电视的中国第一;现在还是全球排名第四的手机品牌。这其中,效率就是小米模式的灵魂。

      小米效率的提升来自运营成本,尤其是交付产品给用户时交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现,建立了用户信任。而持续赢得用户信任,是一家公司长久发展的基石。

      我们要面临的绝不止眼前一个难关,经济活动起起伏伏,谁也不知道明天和意外哪一个先来。企业只有真正实现世界级的效率,才能拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。

      第二,要穿越经济周期,企业还应该具备持续创新的能力。创新既包括产品的创新,也包括商业模式的创新。对于一家企业,创新的本质就是发现问题、解决问题,并从中找到发展机会。这既是企业的社会职能,也是企业不断进步的源动力。

      回顾过去的几次危机,成功越过的企业都拥有持续创新的能力。危机是一场考验,是推动反思的终极命题,是企业价值、模式和生长潜力的试金石。

      不论非典还是新冠肺炎,灾难本身不会利好任何事情。但能够在危机中发现问题,找到问题的解决之道,无疑拥有更好的生存优势。

      在这次疫情中,长时间大范围的隔离给人们的生产和生活带来了很大不便,因此能解决这一问题的“非接触经济”就获得了很大发展,同时居家在线办公也给更高效、更紧密的协同工作开启了宝贵的实践可能。

      在危机中,每个企业遇到的问题都不一样。比如这次疫情,餐饮行业最突出的问题是现金流,手机行业最重要的是库存安全和供应链。如何以创新的思维解决问题,是战胜疫情影响的关键。

      第三,任何时候都要有战胜困难的勇气。相信大家都会同意,在这次疫情中,英勇无畏的医护人员给了我们最多的感动。这种面对生死的勇气,是我们所有人的精神财富。我时常在想,白衣天使其实也都是一个个平凡的人,他们的勇气从何而来?后来我明白了,勇气的背后是沉甸甸的责任。

      不久前,小米10系列开了一场纯线上直播的发布会,这在高端旗舰手机中还是破天荒头一次。很多人都问我,我们为什么敢于这么做?其中最重要的一个因素,就是行业的合作伙伴非常希望我们开这样一个发布会,振奋行业的士气,激发市场活力。

      那时我们感觉到,作为行业的一份子,作为中国经济的一份子,我们的肩膀上也有沉甸甸的责任。企业是我们经济生活的主体,在面对困难时不妨多想想对员工、对投资者、对合作伙伴、对社会的责任。我们多坚持一天,冬天就远离一天,春天就走近一天。

      最后我想说的是,没有一个难关不可逾越,无论面对什么危机,信心比黄金还要珍贵。

      疫情是一场突如其来的灾难,但放在历史长河中也不过是一瞬间。企业要战胜时间,必须要目光长远,看到五年甚至十年以后的大趋势。有了这样的视角,任何难关都不足以动摇对未来的信心。

      早在2010年创业之初,小米就以推动商业领域效率革命为己任,选择了竞争最激烈的智能手机战场中最艰难的一条创业路。2013年,小米就判断未来是万物互联的时代。2019年,小米正式启动了“手机+AIoT”双引擎战略,决胜5G和万物智慧互联。对于这样巨大的机遇,疫情只是一个插曲,疫情过去后将会迎来高速发展。

      疫情当前,我们除了勇气之外,也要找到信心的来源。我建议不妨着眼所在行业的大趋势,脚踏实地锻炼好基本功。这样在危机过去之后,必将迎来春光灿烂的未来。

      令人欣慰的是,战疫进展越来越好,好消息不断传来。一面是方舱医院关门大吉,另一面是正常的工作生活正慢慢回归。小米10系列发布以来,在政府支持、合作伙伴的努力下,工厂复工速度不断加快,相信不久后,就能迎来全行业的全面复苏。小米已经作好了准备,继续推出感动人心的新品,为国家的5G战略落地添砖加瓦,让大众的智能生活变得触手可及。

      我相信,命运总会奖励乐观严谨、勇于行动的人。大家一起加油吧!

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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