文/任鑫 前京东O2O副总裁
公司目标不应该是吸引更多用户
不管从事什么行业，都离不开用户，但如果让你找出10%的高价值用户，你会怎样定义他们?是在你这里花钱较多的?与你交互频次比较高的?给你带来其他客户的?或者有特定内容创作的?还是与你有较长较稳定合作关系的?我相信，不同的人会有不同的说法。
在经济高速发展时，大部分人会把“规模”误认为是“质量”，以为用户越多，质量越高。当我们回归到商业的本质，回归到冷静，就需要先定义什么是高价值用户。有了对高价值用户的定义，还需要花一些时间和精力，对他们进行研究。
来看一个案例：一位销售员有120个批发客户，其中5个大客户给他带来了95%的销售额，但他平时98%的时间和精力都是耗在其他的115个客户身上。这是一种非常极端的情况，就算他放弃剩下的客户，还会有95%的销售额。所以很多时候，我们其实是把大部分时间和精力都花费在了非高质量用户身上。
思考一下自身：你在哪些用户身上花的时间最多?在他们身上花费的时间精力是否与他们给你带来利润的比例一致?你10%的高价值用户大概能给你带来多少价值?
找出答案后，你一定会想：这10%的用户有没有共性?这个共性跟非高价值用户之间有没有什么差异?
从营销渠道来看这是一个常用的方法。比如，你可以看看10%的高价值用户是来自于线上还是线下?是来自A渠道还是B渠道?是来自电视广告还是SEO(搜索引擎优化)?
做短期营销通常比较注重当期的效果。比如投放广告，两边都投了10万元，这时我们会对比两边广告带来的转化效果，对当下最高价值的客户进行梳理，看他们是从哪个渠道来的，并对这些渠道加大投入。
其次，可以从营销卖点观察有没有什么不同。分析高价值用户被什么所吸引，不同的卖点吸引来的用户性质完全不同。如果高价值用户被某一特定内容吸引，可以加大这一内容的投入。
还可以从用户属性切入找不同。比如性别上，你的高价值用户是男是女，年龄是20+还是30+?识别之后你才能够精准优化。比如社区团购行业，要识别最优质的团长到底是保安、宝妈、还是社区小店店主，识别之后，商务拓展才有方向，后续的业务才能更稳定。
观察首次触点的不同也是一个不错的方法。第一感觉非常重要，用户第一次看到的产品、第一次感受到的服务，会影响他后续的终身价值。
比如，有个公司看到自己的高价值用户都是某个销售团队第一次接洽促成的，其他销售团队就不行，那么就应该去抽象复制这个销售团队的打法。十几年前我做电商的时候，发现高价值客户第一单买的都是优盘、MP3这样比较便宜的东西。而当时我们促销时卖的都是笔记本和相机，所以我马上就把面向新用户的促销品类换成了优盘和MP3。
当然，也可以从后续的行为中找不同。Facebook发现，如果你两周添加了20个好友，那么你基本上就黏在Facebook上了。
“好用户”与“坏用户”的区别在于，“好用户”都突破了一个特定的阈值，“坏用户”则没有突破这个特定的阈值。所以，公司目标不应该是吸引更多的用户，而是要把更多精力与时间花在如何让用户突破这个阈值上，即孵化用户阶段。
有调研机构做过比较，凡是参与过线下活动的用户，终身价值比没有参与过线下活动的用户高好几倍。当然，并不是说要每个人都去做线下活动，但是要清楚哪些用户喜欢我们的产品，并扩大这些用户群体。
不管你的高价值用户来自哪里，与非高价值用户有什么不同，只要你积累了成功的打法，有一小群人给你贡献了很多价值，这就说明要么你在某方面做得特别好，要么就是刚好碰到了一群很欣赏你的人。
这时就可以考虑，把这10%的高价值用户乘以2。虽然看起来你的整体用户数可能只增加了10%，但因为高价值用户一般都是最好的用户，所以可能给你带来翻倍的价值。这是 “四两拨千斤”的打法，也是我们考虑增长时可以优先选择的打法。
找出超级用户，与其深化关系
找到高价值用户后，下一步就是要想办法把高价值用户的价值进一步放大。就像“把朋友变成好朋友”比“把陌生人变成朋友”更容易一点，提高高价值用户的价值也是比较容易的。大量消费的用户更可能增加消费，也更可能影响其他人。
有一个概念叫“超级用户”，超级用户是收藏家也是意见领袖。我有一个朋友，他每年会采购4万-6万元的文具，所以我在买文具时会向他咨询哪些文具好，这时他就是意见领袖;再比如有的人有收藏倾向，比如我爱人买了无数的日本杯子，这种人就比其他人更可能为下一单买单。
首先，把大量的超级用户找出来，并跟其深化关系，他们以后可能都在你这里买，这比你挖掘一个陌生的初级用户显然要容易得多。
其次，信任你的客户更可能让其他消费也在你这里完成。我们经常把客户关系理解为单纯的买卖关系。比如，你在卖自拍杆，你很可能会把跟客户的关系定义为一次性交易，你的任务就是卖自拍杆给他。这是一个常见的狭隘化用户关系的过程，很难从中看到增长空间。
但如果你把用户当成买你的产品解决生活中某类问题的人，就会有较大的增长空间。因为用户生活中要解决的这类问题有共性，那么这类人也可能有共性;这类人既然有共性，他们很可能还有其他的共性需求。你能不能满足这些需求?如果能满足，你就可以在没有增加运营成本的情况下进一步变现，并深化与用户的关系。
还以自拍杆为例。用户在你这里买了一次自拍杆，下次可能就不会在你这里买了，因为你们之间除了一次简单的交易外，没有其他较深的关系，用户买东西时不会想到你。但如果你与用户建立一个高频次的交互，深化你们的关系，且你这里有很多他需要的产品，他可能会在你这里买更多的产品，甚至每次买东西都会首先想到你这里。因为他信任你，你们之间有较深的关系，他更愿意把其他的消费在你这里完成。
所以，千万不要把你的用户当作 “购买我们产品的顾客”，而是要把他当作“购买我们商品以解决他的问题”的人。
“孩子王”公司会把刚生宝宝的妈妈和怀孕的妈妈列为超级用户，花钱买他们家黑卡的用户也会被列为超级用户。他们对超级用户的分析会细致到什么程度?在孩子王的后台界面有关于“妈妈”的标签，他们用标签去详细评价每一个人，当超级用户进店时，会有人工智能的面部识别，通知对应这个妈妈(超级用户)的销售员出来迎接。
为什么要对应的销售员出来迎接呢?因为这个销售员了解用户孩子的情况，且每一个销售员都有国家育婴师执照，他们之间不仅仅是销售关系，更是咨询顾问的关系。
只要建立这样深层次的关系，你就可以成为一个渠道，把用户的价值进一步提升，这样的提升价值非常大。有统计显示，这部分用户每年的购买金额大概是普通用户的6倍。
在黑天鹅事件到来之前，我们往往把增长约等于价值;但现在，很多时候我们会认为低健康度的增长是一种负担。所以，首先要定义价值，增长的是价值，不是用户数、不是规模，我们要盯住最高价值的那一部分，想办法让其增长。
打开市场边缘
高价值用户虽然可以让我们的价值更稳固，但却有一个缺点——会让我们越来越盯着自己的业务。这样一来，很容易被传统业务牵着鼻子走，如果行业发生巨大变化，很难抓住新机会。不过，这个缺点是可以通过打开边缘市场来弥补的。
混沌大学有一个经典的概念叫“非共识”。简单来说，对一件事的判断，如果你的答案是“对的”，别人也认为是“对的”，那这件事就抵消了，就没有意义了;尤其当你是一个行业新人时，你不占据任何优势，你是对的，他也是对的，那么大家就是公平竞争，如果他体量比你大，你打不过他，你就“死”了。
所以，只有你是对的而别人是错的，那才有意义。也就是说，我们要做的事情要跟整体的想法不一样，“非共识”才有价值。
但经常出现的尴尬是：当我们跟别人非共识时，大多时候我们是错的，因为没有那么多翻天覆地的变化。
所以我们要考虑两个问题：一、我与全天下人的想法不同，凭什么我是对的，其他人是错的?二、我们常说不要走老路，但老路一般都是对的，我们该如何做到走新路且这条路是对的?
全世界都觉得向右是对的，那么觉得向左才对的我们怎么得到理解?答案是：证据。最好的情况是，找到一些证据，证明“向左走”是可行的，而且让你能感知到，在你“向左走”的过程中如果出现不对，你很快速地撤出;如果行得通，就迅速抓住机会。
其实，边缘用户和边缘行为就是这样一个事情。如果你发现一群诡异的用户在使用你的产品，或者你的用户在使用你的产品时采用了一些比较诡异的方法，虽然不一定代表着机会，但却是一个线索，一个帮助我们打开新市场的机会，一个重新定位的线索。
所以，大家除了关注最核心、最赚钱的高价值用户外，还要关注边缘的用户，因为边缘用户会用奇怪的方法使用你的产品，而这些奇怪的方法会帮助我们打开新世界的窗户。这个新的世界意味着一个更好的世界。
在一片红海当中，如果你发现了一批奇怪的用户，这是因为他们别无选择，而这批用户，也属于高利润区用户。只要抓住这些奇怪的用户，服务好他们，也可以为市场创造增量。
美国有一家母婴医院，它之前打的广告都是说自己家的医生有多好、条件设施多好、对宝宝的照顾多么细致等，想以此来吸引更多客人。结果效果一般。
后来，他们采用了边缘市场思维，去查自己的客户里有没有“奇怪的用户”。对他们来讲，什么算“奇怪的用户”?首先，住得远算一个标准。孕妇产检很麻烦，距离远显然是一个不利条件。但他们发现，一些住得远的用户即使开很久的车也要来这里生孩子，他们把这些用户单独挑出来做更细致的调研。
结果那些孕妇告诉他们，“因为你们是教会医院，我希望我的孩子一出生就沐浴在神的关照里”。这其实就像中国“求好彩头”的心理。
医院听完之后才发现，“教会医院”才是他们的核心，是相较于附近其他医院的一个巨大优势。自此以后，他们不再讲自己医院的医术有多高明，医生有多优秀，而是说婴儿出生后会有牧师给婴儿撒花瓣。这家医院也由此打开了一个新的空间。
如果你有一批特殊用户，他们有一些奇怪的点，虽然这个点不一定是更好的定位，但却是一个没有竞争的定位，且往往意味着更高的价值，有助于打开更大的新市场空间。
美国版支付宝PayPal早期是做PDA(掌上电脑)与PDA之间的转账，相当于智能手机助理。当时他们有10万用户，后来他们做了一个网页端，本来只是想通过演示，告诉用户不一定要用软件转账，可以直接在网页上转账。结果eBay上的很多商家涌入，纷纷使用那个完全不成熟的网页端支付。
由于Paypal把自己定位成PDA转账工具，觉得网页转账只是边缘，所以一开始，PayPal屏蔽了来自eBay的这批用户，但依旧每天有几万用户涌入。这时他们发现自己错了，他们居然把用户屏蔽了。于是，Paypal决定放弃整个PDA市场，专心做网页端。最后PalPay靠着eBay做了起来，eBay也将它收购，几个创始人赚了很多钱。
再比如，美团酒店之所以能够在携程的打压下做起来，是因为它做的那批酒店根本不在携程上，而是一个边缘市场。
美团酒店起步做的酒店都是本地人住的酒店。美团为什么选择这个市场呢?因为美团当时主要做团购，酒店业务对它而言是个边缘市场，如果这个市场涨起来肯定好，涨不起来就算了，对美团也没有太大损失。所以，美团只派一个小分队去赌，赌赢了马上抓住这个机会，赌输了影响也不大。
边缘市场往往不需要投入太高的边际成本，只需要用已有的资源守住就可以了，因为它不会瞬间爆发，需要长时间守候。就像美团酒店，守了很久才守到那个爆发点。
你拥有的越多，在黑天鹅来临时危险系数也越大
在我看来，资源是永远不够的。如果你是老板，你觉得资源不够是正常;如果你是下属，觉得是老板给的资源不够，这也属正常。
我身边有很多朋友，他们的公司大概比我的公司大100倍不止，在和他们交流中我发现，如果用他的资源解决我的问题很容易解决，但他们的资源用来解决他们的问题却远远不够。
你要明白一个道理，比我们拥有更多资源的人，正在打更大、更难的仗，他的资源对应他的问题也是不够的，因为我们的目标总是会超过我们的资源。
我们的专业性往往会屏蔽我们看到的某些资源，因为我们总觉得自己很专业，有一套专业的工具和套路。但在高度不确定的时代，资源意味着成本。疫情期间受到最多冲击的，一般都是资源比较丰厚的公司，尤其是那些实体资源比较丰厚的企业。你拥有的越多，在黑天鹅来临时，危险系数也越大。
在资源永远不够的情况下，第一件事不是要找到更多的资源，而是怎么盘活资源。
我罗列了几条我们经常给自己戴的紧箍咒：
1、 我手头的资源只能按照传统功能来使用;
2、 我只能用我直接拥有的资源;
3、 我只能等别人安排资源给我，不能自己找;
4、 我不去自己领域之外找资源;
5、 我觉得自己的资源没有和外界交换的价值。
这些隐含的假设，在你的脑子里有几条?如果能够去掉这些假设，是不是就有更多的资源释放出来?因为只要拥有更多的资源，我们想要的成果就越大。所以，一定要打开紧箍咒。
如何打开紧箍咒呢?
首先，要看到资源。可以拉团队一起头脑风暴，想一下自己到底有哪些资源，比如每个人写50个可用资源。为什么要写50个?因为当你让大家写5个时，很可能会乱写，但如果写50个，大家一定会把各种可能都写出来。
写出来后先贴在墙上，发散思维探讨能力渠道、客户群、知识、关系等;甚至还可以帮竞争对手写，帮其他公司头脑风暴，这样就可以找到所有的资源。
找到资源之后，下一步要识别这些资源中哪些是最高价值的、哪些是稀缺的、哪些是难以模仿的、哪些是好用的。挑出20个最有希望的，分析别人拿到它会怎么用，什么场景下这个资源尤其有价值，如何提供这个价值。
盘点资源，有一些地方是我们容易忽略的。比如，实体资产复用问题。农场可以用于风力发电;畜牧业能靠光伏挣钱;茶馆可以晚上开酒吧，白天顺便推出甜品……很多时候，你的实体资源看上去是一片空地，但它却是真正的利润来源，因为它边际成本是0，利用起来就能产生利润。
第二个容易被忽略的领域是半成品和废料。比如，可以把餐厅后厨、酒店洗衣房等地变成亲子旅游的地方，让小朋友了解餐厅后厨是怎么做菜的，酒店衣服是怎么洗的;参观马戏团后台;畜牧业的动物粪便拿出来卖等等。
我在创业营一期有个“丰收蟹庄”的同学，他是卖大闸蟹的，《风味人间》里大闸蟹就是他们家的。他们家每年都有无数的大闸蟹蟹壳被扔掉，他觉得蟹壳扔掉可惜了，就用蟹壳熬葱油，配面条卖。就这样，废料蟹壳成就了20元一份的蟹壳葱油面。他把利润大头都分给零售渠道，让所有分销商帮他卖这个产品。表面看他没怎么挣钱，但实际上每一份20元的葱油面就是丰收蟹庄的广告，相当于所有的零售渠道没收他的钱却在拼命帮他打广告。
用户吃了大半年的蟹壳葱油面，被包装上的丰收蟹庄几个字反复洗脑，等到大闸蟹季节，自然会想到去买他们家大闸蟹。
我们身边有很多可以盘活的资源，只要把这些最容易忽略的价值变现，就可以开辟出一个新的增长空间。
所以，当你发现手里有一些东西不是特别能满足你的需求时，可以换个角度去思考，它在什么场景下会突显出你的优点。
比如，有一家国字头公司，相较于BAT，它们内部审批流程繁琐很多，原本以为这是他们的缺点，后来却发现这是他们的优点——因为很多采购方觉得BAT那种在网上打个勾就可以的流程很不靠谱，而国字头的多级审批流程较之就显得很靠谱了。
很多东西换一个角度，其实就找到了一个新的空间，就会发现一些原来你以为不好的资源，其实是很有价值的。
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