文/汪建国 五星控股集团董事长
五星控股集团是孵化企业的企业，过去10年间，我们孵化了3家独角兽、1家培育独角兽、2家瞪羚企业以及很多成长型企业。作为董事长，管理上我比较轻松，很重要的原因是每个企业都有一个优秀的团队。
很多人认为，一家企业有优秀的CEO即可，但我认为，优秀的团队会让企业发展得更牢靠、更健康。抱团容易，成团却很难。
我在商务厅做过10年机关干部，后来在国有企业工作10年，创办五星电器10年，五星控股10年，至今有40年工龄。让我坚持下去的动力之一来自于我的工作伙伴。我们总裁室有6个人，平均并肩战斗25年，时间最长的是我们的集团总裁，我们在一起工作了35年。
成就一个优秀团队需要很多维度的权衡和思考，不同企业的创始人也都有自己的观点。从我的角度，有这几个方面是作为一把手必须要关注的：合伙人关系、核心班子搭建、中层干部选拔培养、组织结构调整和文化建设。
这篇文章我想对合伙人关系谈谈我的看法。创业过程中，合伙人关系的重要性可能要放在首位。我的方法总结出来就一个字——“给”。
给信任
既然决定合伙，就一定要信任，哪怕是内心不太相信的时候，形式上也要相信。比如我的一个小技巧是，和合伙人相处要“时不时透露一点小秘密”。有个决策我可能内心已经做好了决定，也不可能再改变，但我还是会提前和合伙人沟通，问问他们“你们看看这个决定怎么样?你们觉得行不行?”千万不要小瞧提前问这个问题，对于合伙人来说，你没有告诉别人，最先告诉他，这种感觉就是信任。
当然，也有人说这是虚情假意，但我不这么理解。与人相处的技巧方法其实是门艺术，用这个方法可以加深他们对我的信任，如果不用，可能会出问题甚至是散伙。人心没有那么复杂，使用的技巧可能也没那么高大上，但必须要把信任给到合伙人手里。这是排在第一位的。
给授权
岗权一致。既然给予这个人合伙人的身份，不能只给身份不给权力。事事都要确认，件件都要把关，其实就在表明他是做不了主的。一旦他觉得自己做不了主，你们的关系就可能危险，毕竟找他来就是要管理这件事的。
当然，人无完人，谁都有犯错误的时候，对于错误要给他改正的机会，而不是把犯错变成卸权的理由。
给补台
人都有强项和弱项，我们在管理过程中不能总想着改变对方的弱项，而是要想办法发挥他们的长处。不会发现团队优点的领导不是好领导。
合伙人团队中我的原则之一是，哪怕再差的一个人，不允许讲他的缺点，必须先挑出他的优点，他最优势的地方在哪儿。这个人可能是搞技术的，在技术上钻研得很深入，但缺点可能是不善社交，那么作为他的领导，就要知人善用，不要把这样的人安排到市场部去。
当然，缺点也是不可忽视的。当我们的合伙人中有明显缺陷的时候，作为一把手和创始人，必须要想办法随时补台。他做不到的时候我们必须主动地、悄悄地去把他做不到的地方做好，做好以后不能反过来以此批评他。
为什么要悄悄地?补位重在“补”，我们已经是一号位了，威信就摆在那里，要做的是帮助合伙人树立威信。不能说“这件事他做了一半做不下去，是我帮他做的”，而要说“你看，虽然这件事有一定的困难，但他做成了”，我们需要帮助合伙人收获成就感和价值感。
给认可
主要是认可的场合和频率。通常来说，很多领导会在月度会议或者年度总结大会表扬或发奖金，但我认为这只是一种简单省事的方法。作为一号位，不要吝啬给予二号位、三号位或四号位的认可，“小认可”能帮助改善“大关系”。
我们需要更贴近合伙人：时不时地认可他，时不时地表扬他，哪怕就是一点小小的成绩，也要大大地表扬。要让合伙人有荣誉感、成就感，有威望，这样他所带领团队的其他员工才会更服他。
这其中也存在老人和新人的问题。对于老人，由于关系更加亲近，要更敢于批评;越是新人，明明知道不好，也不要轻易骂，还是要以“哄”和肯定为主。
给利益
这是非常现实的问题，但归根到底就一句话：既然是一起打天下的人，就不能还是个体户思维，那些赚了钱就把所有利益都拿到自己手里的人，他的生意注定是不能长久的。
利益放在几个人之间，有大有小，难免会有攀比。很难有一把客观的标尺去清楚地衡量谁比谁的贡献多多少，所以很大程度上要靠一号位的判断，感觉是什么样就是什么样，不能复杂化。越是平衡的问题就越要简单，相信自己的感觉。
对于这五个原则，这么多年以来，我一刻不敢怠慢也不敢违背。当然有的时候我不注意场合，会把合伙人批评一通，让他们面子上过不去，但我都会复盘反思，批评严重的时候我甚至会睡不着觉。
违背原则就是犯错，犯错就要承认并且改正，比如第二天我会约他喝点小酒，聊点小天，及时弥补。如果当着员工面骂了，第二天要当着员工表扬回来。
合伙人这个班子是企业的头部，把这个班子团结好，靠的是一把手的艺术。这些原则是我的视角，不一定是最灵的，但都是我的亲身感受和经历，分享给大家。
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