文/卫哲 嘉御资本创始合伙人兼董事长
《西游记》：领导力VS领导权
唐僧：从“领导权”到“领导力”的转变
中国的文字特别有意思，很多听上去是一个字，本质上是两个字。好比领导手上的“权力”，核心在后面的力，不在前面的权。
《西游记》中，西天取经团队的领导是唐僧，但唐僧这个领导挺可怜，西天取经这么难的任务，他居然没有自己的组阁权：从孙悟空到沙和尚，乃至他的白龙马，都不是他自己物色的，而是天庭的领导们身边犯了错误的人被安排甚至安插到他身边。
领导也很体谅唐僧，知道这样的团队很难管。最难管的是能力最强的孙悟空，所以观音菩萨给了唐僧一个紧箍咒。当唐僧对孙悟空的管理要靠紧箍咒管理时，唐僧对孙悟空就只有“领导权”，没有“领导力”。
公司也经常靠念紧箍咒来管理。各个公司都会有一套考核，但凡考核就会涉及到加薪、晋级，一些公司还涉及股权、降级，甚至开除、淘汰、回收股权等，这些重要的公司奖惩就是紧箍咒。
如果一个公司只是靠这些管理，这个领导就跟唐僧早年对孙悟空的管理一样，除了会念紧箍咒，没有形成真正的领导力。当唐僧对孙悟空的领导，不再靠紧箍咒的时候，唐僧对孙悟空就转向了领导力领导。
从唐僧最后一次念紧箍咒那一刻起，唐僧对孙悟空的领导力就建立起来了。最后一次念紧箍咒是真假美猴王，但那次不是出于管理角度，而是为了识别真假孙悟空。
领导力的标志：坚持使命
我认为三打白骨精是改变孙悟空对唐僧认识的重要事件，而女儿国事件的发生是唐僧领导力改变的转折点。
女儿国国王希望唐僧留下，放弃他的使命。唐僧的使命四个字：西天取经。女儿国能给唐僧带来的，是一个几乎所有男生的梦想。但唐僧说：我不留下，我坚定不移地要坚持自己的使命，我要继续西天取经。
西天取经中的九九八十一难很多都是威胁，唐僧面临生命危险，最后孙悟空都把他救了出来。女儿国不一样，女儿国不是威胁，是诱惑，九九八十一难中诱惑也是一难。孙悟空发现师父能经得起诱惑，坚持西天取经，看来师父是靠谱的。
领导力和领导权很重要的临界点是，创始人和领导能否在诱惑和威胁下坚持自己的使命。
团队都看着领导，如果领导台面上说得很好，“坚持使命，不忘初心”，却经不起考验、经不起诱惑，团队一定不会认这个领导，此时的领导力也一定建立不起来。
行业的很多变动可能是威胁，也可能是诱惑。所以大家要记住，能不能坚持使命，是团队看领导人有没有领导力的关键性标志。
《水浒传》：价值观VS赚钱
晁盖的梁山
梁山的商业模式是抢钱，宋江上梁山，也没能改变梁山的商业模式。
无论在阿里还是在其他的公司，遇到讲价值观的时候，团队都会说：使命、愿景、价值观不能当饭吃，讲完不是还得让大家做业绩，去赚钱吗?
有价值观的抢钱和没价值观的抢钱区别在哪里?核心是：什么钱可以“抢”，什么钱不该“抢”，即什么钱能挣，什么钱不挣。
晁盖时代的梁山1.0版本，每个上梁山的人必须交投名状。投名状是跑到山下见到第一个人，无论是男女老少、贫贱富贵，一刀拿下，也就是无差别地赚所有能赚的钱。那时候的梁山根本谈不上是团队，最多是个流氓犯罪团伙。
宋江的梁山
宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”。既然使命是替天行道，每个企业的价值观就得服务于自己的使命。价值观并不是标准，恰恰是底线，对外做事的底线和对内团队合作的底线。
对外很重要的价值观是什么钱挣，什么钱不挣。宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名状。《水浒传》明确写到，宋江上梁山后规定哪些人的钱不能抢。既然是替天行道，贪官和恶霸的钱可以抢。
价值观不仅决定什么钱能挣，还有对内的原则。宋江明确了抢来的钱怎么分，书中写到：第一，抢来的钱三分之一要开仓放粮，接济当地贫民。按照今天的说法就是共同富裕、消灭贫困、回馈社会。第二，一部分要作为山寨的储备，以备不时之需。第三，剩下的才是各位兄弟按照功劳大小和座次来分配。宋江第一次把功劳大小放在座次之前，不是完全按照级别分配。
宋江的梁山得到发展，梁山迎来了2.0时代，宋江围绕替天行道的使命列出了自己的价值观。
公司：价值观vs赚钱
阿里的“六大价值观”和我在世界500强的“五大价值观”，第一条都是客户第一。很多公司都会把“客户第一”纳为价值观中的重要表现形式，也很少看到公司价值观里不提团队合作和诚信的。
①客户第一。
一个来自山东大区的优秀销售，因为对客户做了过度承诺，赚了不该赚的钱，被开除了。阿里巴巴“客户第一”的价值观中有一条：永远不对客户做虚假承诺或者过度承诺。虽然这个客户并没有投诉，但山东大区总经理还是拿着钱给客户退了回去，并赔礼道歉。
这件事对我冲击很大，我扪心自问：同样以客户第一作为价值观，世界500强企业百安居若发生类似的事情会开除员工吗?好像不会，因为客户没有投诉，没有给公司带来财务或者声誉上的损失，甚至没有给客户带来损失。
同样一件事，在阿里巴巴价值观的指导下，处理的结果远比一个世界500强企业严重和严肃得多。
②诚信是高压线。
另一个被开除的员工是广东的销售。他的销售业绩很优秀，在填写客户拜访记录时编了一段，某某客户几月几号见面，帮他解决了什么问题。
阿里对团队高度信任，对这样的拜访只做万分之一的抽查，恰恰抽到了这条，经核实后，了解到这位销售并没有去客户那里拜访，马上上报人力资源和总裁，最后执行开除决策。这个员工没有违反客户第一，却违反了诚信。
诚信这样的价值观要求，很多公司都会有，但这么严肃、如此严重的处理好像也不多。很多企业的价值观只是写在了墙上，并没有付诸行动。
价值观是团队的做事共识
价值观不是创始人一个人定的，需要团队共创、共同遵守。
价值观平时看不到，但因为一些小事违反了价值观，比如前文的两个例子就违反了“客户第一”和诚信原则，任其发展会慢慢影响整个团队实现理想。
通过《水浒传》让我们知道，价值观不是高线，反而是底线，是由团队形成对内对外做事的共识，帮助每个个体实现梦想的时候，不和团队的理想相冲突。
为什么有共同的价值观?因为信任，所以简单;因为简单，所以高效。只有三观一致的人比较容易获得信任，如果团队价值观非常一致，不仅体现在企业的效率上，也体现在公司的氛围上。
《三国演义》：诸葛亮
为什么不是好领导
诸葛亮VS刘备
小时候看《三国演义》，特别崇拜诸葛亮，年纪大以后再读《三国演义》，觉得诸葛亮不是好领导。
为什么诸葛亮有问题?好的职业经理人应该在创始人最为难的时候不离不弃。从三件事看出来诸葛亮加入刘备团队以后，刘备生命受到巨大威胁。
第一次长坂坡。曹操50万大军追杀刘备不到一万的人马，刘备不抛弃老百姓，想带着几十万难民一起走。诸葛亮给刘备出了一道小学生的算术题：您先走三天，您带着几十万老百姓，每天只能走几十里地，曹操虽然后面来，但是他轻装，骑兵每天可以跑上百里地，几天能追上你?答案很简单，可能5天左右。
刘备也不傻，但诸葛亮说，我到江下接应你。当时觉得挺对，但仔细想想，刘备一定能活着到江边吗?如果到不了呢，接应谁?
过去一年，很多创业企业面临困难，CFO说：CEO您继续守着，我出去融资。这相当于诸葛亮去借兵，如果融资不成功呢?
很多企业第一个跑的就是CFO，因为他特别了解公司的财务状态，一看不好赶快走，说是去找别的路径，实际上是抛弃了创始人。
第二次是诸葛亮反对刘备进攻四川，后来诸葛亮又说我不去了。
第三次是诸葛亮劝刘备不要讨伐东吴，他说帮刘备看家，留守后方。
无论职业经理人还是事业合伙人，创始人有不同意见很正常，如果多次反对无效，还是应该尽可能和创始人站在一起，哪怕仅通过你的执行力和智慧减少这件事情对企业的伤害。
诸葛亮为什么不是一个好领导
从其他的三国故事中越看越觉得诸葛亮能力有缺陷，主要体现在三个方面：
①缺乏人才梯队建设。
有句流传下来的成语叫“蜀中无大将，廖化作先锋”。诸葛亮之前的时代，刘备身边可谓人才济济，有自己培养的，也有空降的。怎么突然变成蜀中无大将，廖化作先锋?因为诸葛亮不重视人才梯队建设。
这个问题是他自己造成的。他很早就定了所谓的接班人姜维，完全不看姜维到底立过多少功劳，很大程度上扼杀了别人的成长空间。
②不冒可控的风险。
诸葛亮一生多次北伐。北伐时他手下有一员大将叫魏延，他多次和诸葛亮说：“给我3000精兵，出奇兵就能直取长安”。诸葛亮认为风险太大，宁可带着30万大军步步为营，用所谓稳健的战略来实施公司的扩张。诸葛亮留下一句名言：“诸葛一生唯谨慎”。
很多企业领导也一样，既有激进的，也有特别谨慎的。我的建议是，领导者要敢于冒可衡量、可控的风险。不敢冒可控风险的领导，不是一个好领导。
③不懂得充分授权。
诸葛亮最后累倒在工作岗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的对手司马懿指出的：诸葛亮几十万大军中，处罚20军棍以上的决定都要亲自批准，这反映了诸葛亮没有很好的授权机制。
一个好的CEO，必须制定很好的授权机制，才能够让自己聚焦做大事。不懂得充分授权也会间接影响人才梯队建设。
领导要重视第二梯队、第三梯队干部培养。你手上有没有一张名单，是公司潜在的干部，甚至是能够超越你的人?要弯道超车一定会冒一点风险。所以无论是培养团队还是把公司做大，都要信任团队，给予充分授权。
我也是CFO出身，也很重视风控。风控分事前、事中、事后。不一定所有风险都需要在事前防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本质上先要对团队有充分的授权。
《红楼梦》：精细化管理VS反内卷
我对《红楼梦》里的王熙凤特别佩服。《红楼梦》这么大的家族，王熙凤在精细化管理方面真的是面面俱到、调配自如。每次《红楼梦》中描绘到的大场面，王熙凤都管理得井井有条。
为什么红楼一梦，最后什么都没留下?我开玩笑说用今天流行的话叫“内卷”。《红楼梦》里的大家族为什么会内卷?因为没有任何发展空间，只能表面上很精细化。
反内卷最重要的一句话是“发展是硬道理”。当公司不成长，你很难不内卷。一个企业没有增长就会内卷，一个有增长的企业没有好的价值观，也会内卷。
通过四大名著看组织力打造
好的领导力有四个标准
好的领导有四个标准，即四项基本原则：第一，承担下级无法承担的责任;第二，解决下级无法解决的问题;第三，想到下级无法想到的激励;第四，教授下级无法掌握的能力。
四个都做到当然非常了不起，但作为企业领导，起码要做好一两条。
我遇到过很多领导，有的领导不承担他应该承担的责任，还甩锅(作为员工，最无法接受的不是平级部门的甩锅，而是领导甩锅);有的领导解决不了下属没法解决的问题，但他会主动背下属犯的错误，最后还给下属远超期望的激励，他做好了一和三，下属也会死心塌地跟他走;也有领导能解决下属解决不了的问题。
做好任意两条都能够赢得团队的尊重和喜欢，但如果要形成好的领导力，是不是一定要把这四条都做好了才行?我们来看看“四大名著”中的例子。
孙悟空犯了错，菩萨派人找他算账，唐僧永远站出来说不要怪我的徒儿，肯定是为师的责任，他承担下级无法承担的责任，是一个好领导。
宋江也好，刘备也罢，为什么那么多空降兵愿意跟着他们干，因为他们永远想到下级想不到的激励。尽管宋江和刘备基本都无法解决下级解决不了的问题，但他们都能做到下级无法想到的激励。
企业要“西医诊断，中医治疗”
东方式管理和西方式管理与中西医治疗有很多相似之处。
我曾在伦敦商学院读书，老师第一堂课就讲了三句话：第一，你们不是来学管理的。第二，你们是来学如何衡量一个企业，衡量一个人的。第三，如果你不能很好地衡量一个事物和组织，你将无法实施管理。
从这句话我理解了西方商学院体系更重要的是如何建立一套衡量体系，比如KPI、OKR等。而对比西医中的诊断体系，中医的诊断遵循四个字：望闻问切。
中医又比西医强于治疗。中医的概念里没有一种病叫高血压，很多原因可以引发高血压，比如颈椎、心脏、高血脂等，高血压只是一个表现症状。这就是所谓的“西医诊断，中医治疗”。
因此，治疗要向中医学习，不要简单地服降压药，应该分析出病灶的问题。企业也一样，要建立起评估体系，治疗的时候不要简单地头痛医头，脚痛医脚。
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