文/王博 海底捞企业大学原校长
谈到海底捞，你会想到什么?是不是极致的服务、火锅和员工的激情?
很多客户问我，能否打造一支海底捞一样优秀的团队。我总会反问，对于您来讲，您和海底捞的创始人有什么不同或者您更优秀吗?您的企业文化和海底捞的企业文化有什么差别吗?您企业的产品、顾客和海底捞相同吗?您的员工薪资是否比海底捞更高呢?如果将海底捞的队伍拉到您身边，是否可以在日常企业管理和长期激励中做到和海底捞一致?
海底捞在创始人的带领下，每个员工像一把钢刀，最终形成合力，这种合力造就了很大的竞争力，促进企业达成目标。
走出人才困境
海底捞的人才体系核心
海底捞自1994年成立第一家店，至今，全球直营门店超过千家。在这28年中，海底捞逐步拥有了咨询公司、物流公司和科技公司等很多子品牌。
在海底捞的发展路径中，关键核心是人才机制。海底捞靠以下三点保证人才得以不断输出。
① 高效运营的体系。
海底捞将人、财、物、法、环几大内容尽量做到标准统一，可复制化，建立了一套高效的运营体系。
② 人才在业务之前。
将企业战略分解到业务战略，进而对接人才战略。想要开店，必须先有人，构建人才梯队，激活人才竞争力，最终达到提升组织活力的目的。
③ 出业绩更要出人才。
海底捞每家店长都背着两个指标：一是门店业绩指标，二是人才培养指标。
在当下环境，真正的经营高手一定是把人才培养放在战略高度，完成公司战略解码与执行。
激活员工的要素
95、00后已成为主要职场人群，他们选择工作时，不会为追求物质享受而牺牲人性价值，将自我成长与发展作为寻找工作的重要条件。比起挣钱，他们更在意成长的空间和价值体现。
有调查报告统计，目前00后找工作最看重的是职场“成长”，占比67.24%，位居第一。如果希望员工可以推动企业发展，既要思考员工的需求和意愿，又要保证员工在职场中获得成长和价值体现。
① 始终创业理论。
又称Day1理论，即每天都是第一天，最早由亚马逊创始人贝佐斯提出。
贝佐斯认为，世界上的公司分为两种：第一种是Day1，第二种是Day2。前者每天都有新突破，充满激情和活力;后者墨守成规，停滞在过往成功经验中。企业一定要让员工勇于尝试，不断试错。
培训体系构建和人才培育发展绝不仅仅是培训部与人力资源部的事，一定是一把手工程，要有一位强大的发起人。
在海底捞扩张期，每家门店后备店长的培养过程，集团和总公司高管都会高度关注，每个阶段都会梳理人才培养进度与数据反馈。
如果您只是将人才培育完全交给培训部或人力资源部，员工看在眼里与心里，很清楚只是走形式;而当公司一把手或拥有强大号召力的发起人全程关注并给予及时反馈时，员工将会意识到个人发展和公司发展紧密关联。
② 定义组织里的成功。
有些企业因为岗位缺人，情急下随便找一个人上岗，这样很容易进入“因人定岗”的误区。正确的做法是“因岗定人”。每个岗位都有对应的职责与胜任能力，满足企业的发展基因。
组织可以针对每个岗位设计成长的路径、胜任的能力与标准，让员工在工作中很清晰地知道每个阶段目标达成的要求。
提升组织驱动力，要将作战单元最小化，有针对性地培养，细化到每个岗位、每位员工身上。
③ 本组织与外组织的不同。
在人才培养中，企业不仅要关注员工技能培训，更不要忽略企业文化的传承与赋能。要将企业文化作为企业发展基因与人才培育的有效链接，让员工更深刻透彻理解文化是推动企业发展的源动力，是创始人的核心思想。
将“员工能够干出绩效”的导向与“员工在组织里能够获得成就的感受”，以及“给他创造能够获得成功价值的路径”有机融合，组织的投入产出会更加高效。
如何持续激活人才
海底捞极度关注员工的意愿，关注当下时代的年轻人想获得成长与价值体现的需求。以下激活人才的方法适合正在成长期和扩张期的企业。
杨三角理论
会不会：解决员工能力维度。如果员工不会做某件事，可以通过培训、考试、师傅带徒弟的方式，让员工具备这种能力。
允不允许：需要一套成体系的机制保证。
愿不愿：解决员工意愿维度，我会但是我不想做，或是不想将事情做好。
海底捞更聚焦于如何激活员工意愿。
人才培育的四个关键要素
人才培育由培训、考核、竞争、激励四个关键要素组成。
会不会的问题可以通过培训得以解决。绩效考核对应员工的控制力，长期激励对应员工的推动力，晋升和淘汰对应员工的压力。
员工所需要的能力和动力不是恒定值，随着企业的发展，会不断发生变化。在变化中，控制力—绩效考核，推动力—长期激励，压力—晋升淘汰的机制制定规则与标准也会调整。
绩效考核要根据员工工作职责、工作流程和工作标准制定有效的考核项。更多的时候，员工仅会关注企业对他的考核项是什么。激励方式的变化，需要平衡非物质和物质激励，达到即时反馈与延迟满足的作用。晋升与淘汰也需要依据企业人才储备现状，适度调整人才选拔的门槛要求，晋升路径的构建与晋升条件，同时结合人才布局的合理性。
企业从0-1，从1-n的发展过程中，人员培育体系及培训方法要动态转变。
海底捞人才培育的核心机制
海底捞通过调动员工意愿与提升能力构建自己的人才培育机制。
① 持证上岗，让每个员工清晰了解目前自身的能力差距。
一德：新员工从进入海底捞，到发展为优秀员工，再到可以晋升，首先看人品，是否能做到德位相配。通过观察员工日常行为，采用调研方式，对标员工的素质与人品。人品永远是海底捞最先考量的要素之一。
二强：如何定义员工在岗位的能力?首先要在自身岗位干得优秀，其次还可以通过轮岗与学习掌握更多岗位能力。
三胜任：管理岗位必须要有对应的胜任能力，企业还需要定制培训项目提升管理者管理与运营能力。
② 驾校模式。
学车第一天不会直接开车上路，而是先学习交通法理论知识，然后考试，再依次完成各科目学习和考试。全部流程结束后，会获得不同驾驶车型的驾照，驾照上会有实习期。拿到驾照不一定是合格的驾驶员，但想成为驾驶员就必须要有驾照。
员工在晋升时，一定要先学习理论知识，通过自我学习与理论考试，进入到实操环节，在师傅带领下，完成业务轮岗。与此同时海底捞会用完善的机制，降低员工在成长过程中犯错误的风险。
驾校模式让人才培养的路径更清晰，让员工准确了解每个阶段达成的要求，将理论知识与实践考核结合，便于组织识别人才整体能力状态。通过驾校模式，可以更加有效识别高潜人才，激发员工意愿，形成你追我赶的氛围，涌现更多潜力股。
③ 裂变机制，先关注人才培育，再关注人才复制。
在人才复制前，先将能力从原有0.5标准提高到1，再将1作为人才复制的基础标准值。
企业可参照人才储备“用一备二培三”的原则，对标扩张时实际人才数量与质量标准，通过个人维度、团队维度、企业维度三大机制，构建属于企业的高潜人才池，形成长久稳定的造血系统。
计件工资：可以更好调动员工的积极性，多劳多得，与员工入职时间和经验没有太大关系。
当员工掌握更多岗位技能，实际工作中出现某个岗位人员缺编或需要顶岗时，可以通过自身价值体现，获得更多收益，还可以激发员工主动性，在管理中起到榜样与标杆作用。
赛马与ABC机制：赛马的目的在于让优秀人才更快呈现，同时企业可依据人才缺口情况随时调整相马与赛马的节奏。
通过赛马机制的执行，门店会形成ABC等级，高潜人才池同样会形成不同等级的员工，不同等级相应设定不同标准的奖励或惩罚标准。在裂变过程中，充分营造竞争环境，让门店之间、员工之间形成良性竞争。
拓店原则：在高效人才机制运营体系保障下，将人才培养过程中能标准化、量化的内容提炼萃取，总结出一套适合自身企业人才发展的方法论。
结合流程化操作、制度化管理、数据化考核、跟踪式监督的管理四要素，推动业绩达成与人才复制的精准交付。
④ 激励机制，分为物质激励与非物质激励。海底捞更关注如何用非物质激励为物质激励加杠杆。
管理者要与员工建立情感账户，而情感账户的维护就像存款一样，要遵循先存后取，多存少取的原则。
执行非物质激励时要掌控好四大反馈：表扬与奖励，批评与惩罚。
对于表扬，不要只关注特别优秀的人，有些人并不优秀，但进步非常快，也要表扬。对于批评，要做到能不批评就不批评，能不当面批评就不当面批评，如果非要公开批评就不要点名，一定点名批评请提前沟通。
借助海底捞创始人的一句话：对员工的培育不要太心急，顾客是一桌一桌赢得的，员工是一个一个凝聚的。管理者如何对待员工，员工就会如何对待顾客。
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