去哪儿创始人
一直走到现在，我都不相信命运。我信概率，任何行动都不是确定的，而反应和结果都是有概率的，所以做一件事情要愿赌服输。你既然愿意做一些不确定的事情，就需要有相应的心理承受能力去接受高度不确定的结果。
我有这样一个观点：成功是不能复制的，失败却可以复制。相对于成功，我会更关注失败，学习失败经验。别人成功了，你照着去做不一定能成功;但如果别人告诉你他因为做了什么所以失败了，那么你可以确信，如果你和他做相同的事情，大概率也会失败。当我知道做什么会失败的时候，我只要尽量避免不去做它就可以。
2010年团购刚刚兴起，很多人建议去哪儿做这项业务，而我出于某种考虑并没有涉足。后来我们发现，团购真的可以帮助消费者降低采购成本，虽然有很多购买的局限，但的确满足了消费者的需要。最终我们推出了去哪儿酒店团购并获得成功。
过后反思，我们还是太注重模式了。只有站在商业模式的角度，才会考虑自己不应该介入交易。但如果站在给消费者提供产品的角度，我们需要寻找产品，而当时还没有旅游网站提供高质量的团购产品，所以我们必须要做这件事情。
创业者应该更注重自己的核心价值创造，想清楚以后，商业模式、市场格局等都会变得非常次要。你只需要非常清晰地确定——我有这个需求，但市场满足不了，然后我们去做，就够了。
创业就像是人生的考题，既然开始了，就应该研究下去。自己喜不喜欢一件事不重要，这件事是否够动态够复杂才重要。
资本市场则是另外一场游戏。我喜欢咨询一些对资本市场比较熟悉的人，到今天我获得信息的重要途径也是和人聊天，但在此过程中需要有辨别能力，就像是一场游戏，玩多了也就知道了门路。
在进入一个市场前，我会将四笔账完全分析清楚：
第一笔账：算清市场规模
创业者在进入市场前，首先需要对市场规模做初步估计。理论上一家互联网公司如果想获得成功，其市场规模至少要达到500亿元人民币以上，但单家互联网公司不大可能成为这个行业100%的拥有者，一般有20%就算非常成功了，即可以拓展的市场在100亿元左右。
因此，做去哪儿之前我完整地分析了内地旅游市场规模。按照我们的测算，市场规模大约2万亿，会有很多机会成为行业的领导者。与此同时，谷歌的收入已显示出旅游行业很愿意在搜索引擎上投放广告。基于这些分析的前提条件，我们认为做旅游搜索有很大机会，市场规模足够大。
第二笔账：抓住价值链突变带来的机会
在完成了市场规模的预估后，创业者第二步需要具体分析市场中的机会。
一般来说，创业公司有两种主要机会：其一是价值链突变，大公司会在突变中失去重心，进而给创业公司创造很多全新的机会;其二，机会来自细分品牌，靠的是定位。
针对第一种情况，价值链突变有时会带来很多意想不到的机会。比如，在线旅行社(OTA)也是一个价值链格局突变的产物。早期消费者需要一个比价系统，即一个把航空、酒店集团的直销信息集聚在一起，帮其列出所有产品和价格的平台。
第三笔账：单元经济达标吗
测算单元经济，即微循环。从去哪儿来看，每一个微循环是帮助我们的合作伙伴每出一间房或出一张票，我们的人员、市场、研发、销售营销的成本是多少，这个循环下来，理论的净利润率有多少?
按照经验估算，作为一个新业务，单元经济必须要能够达到40%左右，在实际的操作过程当中才能做到约25%的净利润率，否则这一商业模式非常难成功。
算清要进入的市场是否有利可图非常重要。因为当你创立了一家公司，最糟糕的情况不是创立了之后半年就失败了，而是干到第四年的时候，发现这个生意根本挣不了钱，这才最糟糕。
每个人的生命都很短暂，黄金创业时间最多15年。所以我一直认为，创业就像背着一颗定时炸弹进入原始丛林，你要安全地跑出来。没有把所有东西算得非常清楚的时候，我宁可先等着，直到算明白了才会进场。
第四笔账：搞清价值差异
消费者只关心企业能给他们带来什么样的价值差异。从原理上来讲，价值差异主要分为三种：
第一种，效率优先，免费、低价是最典型的价值差异，也最容易推广。
第二种，客户一体化，即对消费者全方位地关照。
第三种，全新的用户体验，最典型的公司是苹果，包括一些穿戴式设备，能给消费者提供全新的产品体验。
对创业者而言，“算账”可以评估好自己的筹码和风险偏好。创业之前做一个全面的分析对每个人都非常重要，千万不要启动之后再分析。如果你背上定时炸弹再转换跑道，被炸死的几率是99%。
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