文/诸强新 农夫山泉原总裁助理兼全国营销总经理
周经理在消费品行业有近10年的工作经验，三十而立的他正踌躇满志地计划着未来的事业发展。对目前的状态，他认为自己正处“双金”时期：要工作经验有工作经验，要精力有精力。因此寻找广阔的事业舞台成了他的阶段性目标。
经行业内朋友介绍，有一家企业正急需CMO(首席营销管)，这家企业虽然在业内没太大影响，规模也较小，且前期经营一直处于亏损状态，但是周经理觉得，以自己的经验与能力若能将之做大，也不失为一大成功之举。经几次接触沟通后，CEO也很热情邀请他加入，于是周经理毅然挑起了该企业CMO的重担。
到任后，周经理通过调研发现，该企业产品定位存在较大问题。比如，企业规模不大，却有五大类近一百多个品种。提起该企业卖什么产品，消费者往往各说各话，没有一个明确的概念。
周经理认为，一个企业产品虽然多，但每个产品的销售量都不高，不但成本居高不下，更重要的是企业缺乏明确定位，没有一个产品能真正成为消费者的首选，也意味着所有产品都缺乏竞争优势，对于中小企业，最可怕的莫过于将有限的资源分散使用。
于是周经理改良维新，大刀阔斧地砍掉了他认为没有前途的四个大品类，仅保留最有优势的一个品类，同时将公司所有资源都集中到这个品类上。在市场发展上，周经理也砍掉了许多销量远远抵不上费用的区域，重点攻击公司所在地华东区。同时，周经理还进行了必要的人事调整，引进了一些有想法、有干劲的人才，辞退了不能为公司产生效益的人，并将原先给两个人的工资给一个人。
这样一来极大调动了员工的工作热情。经过半年调整，奇迹开始发生，公司原来每个月销售额仅一百多万元，半年后竟上冲至两百多万元。员工眼见着公司业绩开始腾飞，工作热情也随之高涨。
随着经营状况的改变，周经理准备施展拳脚大干一场。不过在喜悦的同时，烦恼也悄悄爬上了他的心头。
周经理发现，刚入职的前两个月，自己的上司经常到他办公室与他沟通，很能尊重自己的意见，并常跟他一起下班。随着业绩的改善，他发现上司来他办公室的时间开始减少，特别让他郁闷的是，原来自己的想法大部分能得到肯定，现在不置可否的表态常令他摸不到头脑。有一些他招进来的员工向其“密告”，最近上司时不时提及他的问题。
周经理深感苦闷，他觉得自己交出的成绩表甩得过长江黄河，怎么随着业绩的改善上司也随之变化，而且还不愿放权了。周经理找到上司想跟他多沟通，但沟通的结果让他更郁闷，因为上司每次都固执己见，不愿意听取他的意见。
周经理的满腔工作热情遭到了打击，他越来越感觉自己在这家企业已无法再施展才华，在到任后第8个月向老板申请“告老还乡”。
周经理离职后才知道，原来他已经是第九任CMO，几乎每一任CMO到任时都满怀斗志准备大干一场，但最长的也不超过一年。
为什么CMO的职业生命那么短暂，离职后的周经理一直在思考。有一天，周经理了解到，他的一位朋友在一家企业任CMO不到4个月就离职，那位朋友埋怨自己命苦，碰到的CEO什么事都要过问，事无巨细。有时候觉得不过瘾，还会找下属来一番真情告白，那种越级的真情告白使这位朋友投鼠忌器。比如想调整那些出工不出力的人，又担心他们说自己的坏话，想要变革被一拖再拖。
要做事就要有空间更要有支持，如果CEO不愿意放权，无疑封杀了CMO发挥的空间。对CMO职场短命基因，周经理突然有所顿悟。
CMO的职业是以业绩为取向，但到最后，许多CMO的结果是业绩不好要走人，业绩太好也要走人。业绩不好，自然没有生存的余地;业绩太好，为什么结局也不一定好呢?因为难免功高震主，影响CEO的威望。如果CMO碰到一位心胸开阔、观念超前的“贤君”，也许能幸免于难;如果碰到一位心胸狭隘、思想保守的CEO，不一定好业绩能带来好结果。
周经理感觉始终无法与CEO建立默契，这在很大程度上制约了自己的发展。在中国人的观念里，既要做同事更要做朋友。缺少朋友这道独特的关系，仅靠工作层面的接触不免显得生硬。周经理忽然觉得自己仅仅与CEO见了几面，没有感情基础就贸然出山非常冒失。其次，自己空降的企业，其CEO虽然是企业最高指挥官，但CEO并不是企业老板，只能说两个高级打工仔聚到了一块。当企业业绩欠佳，他们还能相安无事，一旦公司有了起色，功劳算谁的?
大家都想在老板面前表现，作为CMO，当然不甘心把辛苦成果拱手让人，于是很多微妙的事情就发生了，且许多时候“能够共患难却不能同富贵”。
周经理想起自己的另一位朋友A君。A曾是浙江一著名企业的CMO，他刚到任的时候CEO让他放手去干，当企业有了利润后就开始插手干涉。A君曾形象地比喻说：这就好比打牌，当CEO自己玩牌，发现筹码越玩越少时，往往会找CMO帮他玩，而且会说“我不行，还是要你们高手来玩!”CMO被这句话刺激得热血沸腾，开始帮CEO玩，随着桌上的筹码越来越多，CEO走上来拍拍CMO的肩膀说：“你玩这么久也累了，该休息休息了，来，让我玩两把吧!”于是CMO被晾到一边，历史也就这样不断地重演。
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