文/余凯 地平线创始人
2015年，我从百度出来创业成立地平线，五源是我们天使轮第一个投资人，在很长时间里也是我们最大的股东。
第一次和刘芹见面是在北京的一个酒店，我们从晚上8点聊到凌晨3点。当时还是消费互联网的天下，很少有投资人愿意听一个像我这样漫无边际、对商业设计没什么感觉的人的想法。
刘芹却愿意花时间陪一个奇怪的创业者，而且他也很兴奋。他和我聊苹果和微软这两家公司在历史上的交织，既是竞争，在某个时间点上乔布斯也很包容地和微软合作，从而让苹果有更大的格局。
五六年前不像今天，我们很少研究美国上世纪70、80、90年代不同科技公司的成长路径。实际上，硬科技的发展有很多相似路径可以借鉴，我们需要好好研究。
当前中国面临经济转型，硬科技公司越来越多，这个阶段的创业必然和消费互联网时期面临不同的挑战。作为长期愿景驱动的技术型创业公司，地平线的路径可以给大家作为参考。一个做研究的、最初对商业毫无感觉的人，一路上不断犯错，6年以后这家公司还活着，这件事会给大家信心，你们有更大的概率可以成功。
找到技术增长曲线和商业需求间的切入点和匹配点
2015年，我们是当时中国唯一一家做深度神经网络芯片的企业，回头来看，很有可能也是世界上第一家做专用深度神经网络芯片的企业。当时做芯片不是一个好方向，即使在硅谷也一样，投资人听说是芯片项目基本不会投资。
实际上，半导体和芯片行业天然是一个长周期、重投入、挣钱慢的生意。那些更早期的半导体企业大多是在上世纪七八十年代创立的，2000年以后很少有能让人记住的新的芯片企业。
地平线出发的时候就是基于长期愿景。我们当时的理念是，不仅要为自动驾驶汽车设计芯片，也要为未来所有机器人设计专用大脑芯片。从PC到移动，我们认为下一个智能终端是包括自动驾驶汽车在内的泛机器人。所以地平线的初心是疯狂的，是基于一个面向未来二三十年的长期愿景。
创业之初没有生意、没有需求、没有客户、没有竞品，也完全不存在这样的业务切口。创始团队没有创业经验，对商业设计没有感觉，对组织也没有手感。怎样在公司没有倒闭之前找到技术增长曲线和商业需求之间的切入点和匹配点是非常煎熬的事，也是创业的魅力之处。
其实关于人类社会长期、共同的趋势，每个人都能看得清楚，比如未来我们会活在一个机器人无处不在的世界，自动驾驶会造福每个人。问题的关键在于，创业的切口、节奏感、拐点怎么把握?怎样打造一个适应这种类型创业的组织，建立怎样的企业文化，这都是长期愿景驱动型创业面临的挑战。
地平线在6年的发展过程中经历了很多坎坷，其间也有一些业务调整，神奇的是，6年以后我们发现，地平线的业务跟当时的设想完全一样。在智能驾驶汽车芯片领域，我们是全球范围内三家可以提供量产的智能驾驶芯片的企业之一，另外两家是Intel和NVIDIA。同时，我们也是扫地机器人行业主力的智能芯片提供商。
我们当时的愿景是让每一辆车、每个电器都具有环境感知、人机交互、决策控制的能力，也正在一步步成为现实。
从0到0.1，地平线走了五年
创业公司经历的第一步叫战略尝试期，从0到0.1，这个阶段是看创始人的想法是否靠谱，这就是公司的基因，也是公司的愿景。
创业需要找到商业切口，所以要试错和迭代，不同公司运气也不一样。有的公司一开始就从一个现实或眼前机会出发，从0到0.1的试错期走得比较快。但像地平线这样业务基于对未来的愿景，怎么挣钱，客户是谁都不清楚的情况下，可能要经过好几年的试错和迭代。这条路地平线走了5年，其间有很多至暗时刻，就像在一个黑暗的隧道里，一直走不到有光的地方。
2019年，智能汽车市场赛道还没有爆发，我们作为产业链上游供应商就更没有机会，那是至暗时刻。这个阶段讲流程和管理都不合时宜，唯一要做的是创始人要迭代认知，团队要对彼此信任，对大方向要坚信。这时并没有特别好的战略框架可以做，能做的就是熬，熬到那个时间点找到业务切口，乱中取胜。
等找到第一个客户，有了前装量产，你会发现你的商业设计并不是一个偶然的生意，它是有章可循的。等到有第二、第三个客户，它开始变成一个清晰、普遍的需求，需求被普遍验证说明你走到了从0.1到1的阶段。
找到真实存在的市场和商业切口，这件事情对创业公司来讲是最难的，很多公司都止于这一步。我们在2020—2021年走过这个时间点，之后逐渐收敛。由于战场清晰，组织团队对于大的战略也有共识，因此找到了引爆点。
团队可以在一个框架下不断迭代共识并高效执行。接下来3—5年是战略扩张期，我们要打造效率，找到整个商业机器里的杠杆、飞轮和关键点，让我们能够以更高的效率，更快的速度扩张。
一定要在自己的能力延长线上去创业
从0到1阶段我们总结了一些思维模型。
首先是能力圈模型。我做了二十几年研究，大部分时间都在写论文推公式，如果让我做消费或者社交，我绝对做不来。但关于芯片、操作系统、软件硬件架构，我有着天然的敏锐度，所有关键决策我都敢于拍板。我想说的是，一定要在自己的能力延长线上去创业。
其次是终局思维。每个战略会，我们会花70%的时间讨论未来10年、20年必然会发生的最大趋势。之后，我们把地平线带入这个趋势里，要么是顺势而为，要么把该趋势拉进、加快。
如果先讨论10年的大趋势，再讨论3年目标就会非常容易。进而你会发现，不用讨论就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架更容易让团队达成共识。
从眼前一两步出发也有可能赢，但我认为不如从终局倒推，因为眼前诱惑太多、机会太多，迷惑和噪音太多。更何况对于基于长期愿景的技术型创业，眼前一两步不容易找到。
千万不要随大流，要做非主流，主流市场没有初创公司的机会。我们在公司讨论人才优势时得出的结论是，我们没有人才优势。每家头部公司每年都会在各个顶尖高校招到一批顶级学生，今年招的跟明年并不会有很大本质上的不同，所以，不能做人才优势的假设。当前生意做得好的公司，肯定在三五年前做了某些关键决策和组织准备，建立了相关核心能力。
第三是压强原则。一旦发现某个爆点，验证这是一个真需求，最应该做的是把所有“弹药”往这个地方倾斜。
当然，这些都只是地平线的路径，只是你可以借鉴的工具之一，并不是真理，也不一定适合每个人。
成就客户，耐得寂寞
因为我们做的是长周期的事情，一直在黑暗和绝望中找方向，熬过来很不容易，因此创始人之间的心力支撑非常重要，一定要讲真话，在你偏执的时候有人去激活你的神经元，让你意识到其他地方也应该思考。
在从0到1的过程中，有大量优秀人才离开了我们，公司在乱中取胜、寻找方向的时候，很多优秀人才发挥不出他们的作用。只有找到正确方向，匹配专业能力，人才才能恰到好处地发挥所长。这个阶段核心能力就是心力大于脑力。
现在，我们走向了从1到10的战略发展阶段，这个阶段我们要扩张、要质量、要效率、要流程，要招大量从1到10的人才，要打造与战略匹配的组织跟文化。
创业之初，我们写了7条公司的文化价值观在墙上。现在我们问自己，究竟什么才是我们相信的?什么让我们从黑暗走向一点微亮，走到一个有巨大价值创造的市场?什么在支撑我们的团队?什么在打动我们的客户?
我们讨论了很多与之相关的话题，最终发现原来答案早就刻在我们心里：成就客户，耐得寂寞。
利他跟利己是一回事，成就客户就是成就自己。耐得寂寞意味着我们不去做热闹的事情，意味着长期主义，愿做二传手而非一定要自己进球，意味着很多批判性的思考，意味着延迟满足、专注当下，把眼前的事情做好。这是地平线走到今天，组织和团队真正相信的事情。
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