文/梁宁 前湖畔大学产品模块主任
生存基础已深刻改变
1999年，在北上广三个地方，每个城市找了4个志愿者，一共12个人。把他们关在酒店，只有硬板床和水，大家需要通过互联网获得食物以及改善生活环境。
当时，媒体对那次实验得出的结论是：依靠互联网不能生存。事实上，到了第二天，有人已经26小时无法在网上买到任何东西，饥饿难忍，退出实验。
从二十多年前12人的网络生存实验到今天，我们生存的基础设施变了，协作模式变了，文化也随之发生了变化。在新冠肺炎疫情防控的极限场景中，我们又看到，信息的流动变了、城市的枢纽变了：以前小区的信息枢纽是大妈广场舞俱乐部，公司的信息枢纽是办公室的饮水机或者吸烟区，现在变成了一个个微信群;以前城市的枢纽是地铁站和超市，现在变成了外卖小哥。
阿里集团学术委员会主席曾鸣先生对AI社会有一段描述，他认为：未来有竞争力的商业企业都必然具备“数据智能”与“网络协同”的双螺旋DNA。通过这次疫情，我们都看到了这个双螺旋DNA，看到更多的信息被共享、被上传、可运算。比如，大数据可以快速锁定一个人是不是曾经在某个公共场所与一个确诊者有过15秒钟的接触。
农业社会，每个人都熟悉;工业社会，每个人都陌生;今天，每个人都在变透明。一个弱小的“节点”只要找到合适的动力，就能够利用互联网快速进行信息对齐和资源对齐，建立巨大的协同网络。
以最快的速度倒下并保留资源，是“退”的正确姿势
之前，创业多半谈“进”，因为“退”和“失败”是羞耻的。今天，我想跟大家认真谈谈这个话题。
每一条增长曲线，远看是增长，微观看却是由“生死进退”四种状态拼接成的。就好像一支很牛的长牛股，我们微观看，它的每一周、每一天、每一小时其实都充满了起起伏伏。
对于企业而言，我们今天就像在熊市里，面临整个市场下撤做要不要斩仓的决定。资源有限，要对业务和人进行取舍。
业务的取舍
你的企业活着是因为有人需要它活着，而不是你一厢情愿的努力。当下，要让企业活着，需要付出更大的管理心力和团队努力。决策者应该考虑，让你的兄弟们饿着肚子拼命有什么长期价值。
2020年2月，有一家知名旅游企业清盘了。我觉得挺明智，因为它做的不是有技术积累效应的事，而眼前严冬很长。以最快的速度倒下，保留资源，是“退”的正确姿势。退是很难做的决定，就好像股票斩仓一样，不但要认领损失，还是一种自我否定。
很多原来做到总监、副总裁级别的人出来创业，前两年基本上都会遇到挫折。因为这些人原来在职场，进步靠一个“勇”字。遇到困难别人退了，他们死扛不退，从而得到领导的赏识，改变了自己的层级和事业。
这种出头的做事态度到了创业时未必正确。创始人不单是任务的执行者，更是决策制定者，是时机的判断者，是势能的捕捉者。你需要决定苦苦坚守的东西是否有长期价值。
大势比什么都大。“认为自己不行”其实是明智的做法，盲目的勇敢和逞英雄则是不负责任的行为。
人的取舍
对于人而言，需要有两个考虑：
第一，你能想象与这个人再合作5年吗?巴菲特说他对股票的态度：“如果你不想持有10年，就不要持有一天。”
第二，能力强的人与负责任的人，你更看重哪个?我做过调研，结论是负责任的人。
每个组织都是一个共同体。共同体的维系更多的是靠“责任”。比如，对孩子的共同责任是维系家庭这个共同体很重要的部分，甚至是核心。
经济下行，撑不住的就会向市场释放资源，活下来的就会拥有更多、更丰富的资源选择。一流的高手，选择与负责任的人为伍，坚持做有长期价值的事。
创业失败不是方向没选对，而是没有建设长期保护网
疫情防控期间受灾最严重的是旅游行业，我举两个龙头企业的例子。
首先是携程。携程在2020年1月24日启动1亿元重大灾害保障基金，为用户先垫付退款，或直接替用户承担损失。在必然的损失面前，携程保全了对用户的信用。赔完之后，再联合大大小小的供应商，一起找酒店等退订金。
携程以自己的龙头地位捆绑产业链，让大部分供应商活下来，等待复苏，通过分担风险的方式降低损失，同时最大化系统的执行力。
另外一个行业龙头是美团。疫情期间，美团新吸纳了7.5万个快递小哥入职，与此同时，并没有按照餐馆商户的诉求降低平台费，坚持将80%的平台费结算给了快递小哥。
降低平台费让餐馆多点喘息当然是善，就像万达免一个月房租大家都高兴，但此举并没有因此产生行业增量。美团把有限的资源用来强化枢纽，导入更多的流量，让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力，提高其长期价值，这当然也是善。
对于一家企业，“善”不是把自己身上的肉都割下来给对方，而是可以容纳弱者的利益。所谓“仓廪实而知礼节”“有钱所以善良”，是因为有资源的人相对有更多的空间，可以容纳别人的利益。
如何处理“容纳他人利益”和“自我发展”的关系?做法是：容纳弱者的利益，同时带动系统进步，带领一个更大的群体向前。所以，美团没有降低平台费，它将收入用来吸纳更多小哥入职，解决7.5万人的就业，让城市的中枢更健壮，这也是商业善举。
对于创业者而言，其成功与否是一种概率化生存。员工只需要和老板做交易，而创始人是在和真实世界做交易。世界永远是不确定的，所以每个创业者都需要有交易员的思维，即一切都是概率。要练习在概率里生存。每个决定都有做对、做错两个概率，与你预期一致，或与你预期相反，要不断建设自己的安全网。
携程有重大灾害保障基金，这个基金不是临时起意，而是成立于非典后的2005年1月，这是一个行业龙头应对不确定的保护网。十多年来，这个基金平均每年启动10次，包括2017年“九寨沟地震”、2018年“台风山竹”、2019年“斯里兰卡爆炸”;平均每年为百万级用户承担超过1亿元的损失。
有很多企业不是方向没选对，而是没有建设保护网，一次下跌就被击穿了。重创我们的是疫情，而淘汰我们的是时代。今天的我们为疫情而焦虑，实际上更要为时代而焦虑，能够按照计划“斩仓”，就是好的行动。
企业跨越生死最关键的两个字
谈完退，再谈“生死”。跨越生死线，要靠对趋势的预判和甄别关键任务。
再举一个旅游龙头企业的例子。同程董事长吴志祥2003年创办同程，随即赶上了非典。吴志祥在回忆中提到，那段时间他们几个合伙人几乎每天都在谈一个问题：要不要放弃?
最后没有放弃。原因是他们认为非典一定会过去，中国当时处于消费增长的阶段，旅游产业一定会做起来。这是他们第一次生与死的选择。此后18年，同程在旅游电商的路上一路迭代和生长，从B2B到B2C，再到整合艺龙，到成为微信小程序最大的旅游应用。
接着，美团打过来了。吴志祥想，为什么美团可以打过来?而同程十几年了，从来只在旅游这个类目里呢?后来，他孵化了社区卖菜的同程生活。新冠肺炎疫情防控期间，同程的送菜业务飙涨。一次旅游业务的灭顶之灾，又一次成了托起同程大船的潮水。
讲了退，讲了跨越生死线，接着就是进了。增长就是持续做出正确的决定，即打破界限。
2025年的中国是什么样子?一个在美国工作的朋友说，几年后的美国什么样可以想象，几年后的中国什么样就很难想象了。这种争议，就是中国的成长性。
我自己坚定地“看多”中国的未来。首先，中国的基础设施太好了。其次，中国人的创造性已经被激发。比如中国餐厅的菜品、装修、菜单设计、服务模式日新月异，这就是人民创造性的涌现。第三，中国的基础设施给创新者的红利太大了。过去的创业创新是VC驱动的、少数精英的创新;现在，每一个小餐馆、每一个品类的小商品、每个平台上的小网红都在创新。谁只要做对了事情，立刻会收到巨大的回报。这种来自创新驱动的正反馈，已经开始且不会因为疫情而停止。
接下来的我们可以看到新消费、新供给、新协同。当然，这些背后的本质还是数据智能与网络协同的双螺旋结构。
2025年不遥远，未来就在眼前。
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