文/陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
我的年度关键词是“长期主义”
美国一个拥有181位CEO的俱乐部在2019年发表了《公司的目的》宣言。在宣言里，这些美国顶级公司的CEO们对公司发展的宗旨作了一次修正，他们认为，股东利益不再是公司最重要的目标，公司最重要的任务是创造一个美好的社会。
商界领袖们强调，作为一个具有社会责任意识的企业，公司领导团队应该致力于达成以下几个目标：为客户提供价值;投资我们的员工;与供应商公平合理地进行交易;支持我们的社区;为股东创造长期价值，为股东提供公司投资的许可，发展和创新的资本。
今天要把企业做得很好，遭遇的挑战不仅是要把企业内部的事情做好，还要在社会和企业之间的关系上发挥积极影响。从《公司的目的》宣言提出的目标可以看到，其涉及企业和客户、员工、供应伙伴、世界以及股东价值发展的关系。所以，企业为股东创造的应该是长期价值，这是我们对企业成长认识的彻底调整。
对一家企业而言，最重要的东西我称之为“基本假设”。我最早的研究方向是企业文化，“基本假设”这条线给了我很大帮助。
文化有三个层次：首先，有些东西是摸得到的，比如我们摸得到飞鹤奶粉、康恩贝的产品，摸得到经典读物。沙因把这些看得见、摸得到的带有企业印记的东西称为“人为饰物”，包括企业的产品、服务，也包括员工。这些东西是可见的组织架构及过程，但我们很难单凭它们去了解一个组织的文化。
其次是外显价值观，它决定了组织的策略、目标及哲学观，促成了为什么你的企业会做出这样的奶粉、药物产品和软件产品。
还有一个东西是我们平时忽略，但发生冲突时它能起到支撑作用，我们称之为“基本假设”。这是企业的意志，是潜意识的、被视为理所当然的东西，它是企业价值与行为的终极来源。
基本假设对我们产生的影响最大，它如此重要，原因何在?基本假设有着终极的力量。文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们需要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在不同情境中应该采取怎样的行动。
企业的基本假设决定了我们所做的选择。人的心灵具有认知稳定性的需求，一旦发展出一组整合性的假定，我们与持有相同一组假定的人相处，会有很大的舒适感，反之，则有大量的焦虑感存在。
人们能够相聚相知，正因为心意相通。就像你见到老乡，听到乡音，会倍感亲切，这是因为我们对乡情有相通的基本假设。
人类对认知稳定性有着要求，基本假设相冲突的会相互排斥甚至攻击，基本假设相近的会聚拢在一起。这也就是为什么今天我们要讨论“长期主义”的原因。在我的研究中，我的年度关键词是“长期主义”，这个经营假设在今天，更凸显出了它的作用。
长期主义的基本假设支撑中国企业走向世界
德鲁克很早就告诉大家，任何一个企业想做得好，必须遵循一定的经营理论。他认为，企业的经营理论由三个最重要的假设构成：
一是对组织环境的假设——你怎么看待环境?就像我们今天怎么看全球化、数字化，怎么看产业的颠覆、迭代和更新，怎么看消费人群的改变，新生代如何成为这个世界的主人?这个经营理论意味着要了解企业和环境之间的关系。
二是对组织特殊使命的假设——你能不能明确自己的使命?如果不能明确自己独特的使命，企业无法做经营。
三是对完成组织使命所需的核心能力的假设，即你要完成使命，必须具有核心能力，企业对核心能力的假设是什么?
哈佛的两位教授科特和赫斯肯特研究企业文化与长期业绩之间的关系，他们发现二者之间有非常明显的关系：
企业文化对长期经营业绩有着重大作用;
企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素;
对企业丰润的长期经营业绩存在负面影响的企业文化并不罕见，这种文化一旦存在，极难改变;
企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
过去30年，从对中国领先企业的研究中我也得出了同样的结论：企业文化与长期业绩之间有着明显关系。
全球领先企业在基本假设上整体认识非常清楚。比如苹果，为什么能够把握知识产业的机会?原因就在它的基本假设中，即认为设计是人类创造物的根本灵魂，它通过最终的产品和服务对消费者的外在连续性表现出来，所以苹果用设计牵引自身的发展。
微软不仅持续增长，而且是全球超过万亿美元市值的三家公司之一。公司做到市值超过万亿美元，其原因是什么?在于它的基本假设中技术应该是全民化和个性化的，注重同理心。这样的基本假设使微软把助力个人和组织成就不凡作为自己的使命。
在欧美汽车行业已经具有强大竞争力的时候，丰田能后来居上，成为世界第一的原因是什么?它的竞争力来自于它的基本假设：好产品、好主意，彻底节俭，来自于自强不息和精益生产精神。
当移动通信行业由诺基亚、摩托罗拉等几个巨头掌控，三星依然能够超越前者的原因也是源于其清晰的基本假设——质量第一、技术第一、理念第一。
华为、阿里、腾讯、新希望六和这四家企业在全世界也处于领先地位。华为的基本假设：以客户为中心，以奋斗者为本，把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。阿里的基本假设：让天下没有难做的生意。腾讯的基本假设：以客户价值为依归;科技向善。新希望六和的基本假设：为耕者谋利，为食者造福。
这些企业的基本假设具有很强的支撑能力。它不仅仅是价值观、产品和服务，它一定是有后劲的。从这些全球优秀企业的实践中，我们可以领悟到，其在经营上把长期主义作为基本假设的根本原因。
“长期主义”的基本假设明确回答了以下三个根本性问题：
企业与环境是共生关系。企业和环境、供应商、顾客是共生关系，是互为主体的关系，不是主客体关系;
认识世界的方式为整体论、万物一体、万物生长;
组织的使命是向善的力量，这是企业获得巨大能量的来源。
过去的研究告诉我，长期主义的基本假设就是要我们正确回答以上三个问题。只要理解了我们与环境的关系，理解了企业内在的驱动力量，我相信我们可以成为长期主义者，企业也能够获得长期发展。
数字时代最大的战略调整是竞争逻辑转变为共生逻辑
如何成为长期主义者?要做价值共生。有一些企业已经很努力去做了，比如华为。华为有一个数字行动计划，10年中帮助108个国家的3万多名学生提高数字技能。
数字技术使很多实体经济遭受重创，但日本有一家社区零售服务连锁企业却没有受到太大影响，这就是7-Eleven，原因在于它建造了一个命运共同体。
7-Eleven的18,572家连锁店中，直营店只有501家，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。7-Eleven的直营商店只占很少比例，也没有一个工厂和配送中心是自己的，它最大的价值就在于这个命运共同体。
当企业按照长期主义、价值共生的底层逻辑去经营的时候可以服务很多人。新希望六和的底层逻辑也是如此。它旗下有15万个养殖户，2000万个用户，服务对象分布在20个国家。这是过去的数据，还有待更新。
全球传统制造业的数字化转型中，被公认有可能走出一条路的是海尔，它的共生模式是员工价值和客户价值完全合一的“人单”模式，也给了我们巨大启示。
一些企业一直低头赶路，但更关键的是要在理论上不断总结，有三件事情要努力去做。
第一是确定共生的战略。过去3年我和廖建文老师花了很多精力讨论京东的战略，数字时代，战略应该怎么调?
数字时代战略最大的调整是竞争逻辑要转变为共生逻辑。工业文明时代，因为要满足客户需求，所以企业间必然是竞争逻辑。但到了数字时代，企业追求的不再是满足客户需求，而是创造客户需求以及实现客户价值。
当企业经营的宗旨转变为创造客户需求和实现客户价值的时候你会发现，起决定作用的已经不是比较优势，现在你必须和更多人合作，更多的价值空间才能被创造出来。
共生逻辑下，企业的经营聚焦于增长空间，所以我们在战略概念上就会得出一个结论——必须重新定义企业的战略空间。传统战略空间的三个思考向度是我们想做什么、能做什么、可做什么。但当我们转向共生逻辑，战略格局变得大不一样。“想做什么”你可以重新定义，“能做什么”要看你跟谁连接，“可做什么”可以跨界。战略逻辑改变的时候，人也就开始改变了。
这种改变正如腾讯在做的事情，它不再是一家游戏公司、社交公司，而是一家传媒公司、数据公司、支付公司，它甚至是一家可以和传统产业做广泛连接的公司。腾讯要做“连接器”，所以它把自己的战略定位为“产业价值互联网”。
小米是进入世界500强最年轻的企业，只用了9年就进入到这个行列，原因也在于它能和外部资源做更广泛的连接。
金蝶也是如此，它连续两年在中国企业级SaaS云服务市场占有率第一，入选标准严苛的Gartner全球市场指南SaaS云服务厂商。金蝶之所以能在数字化技术中脱颖而出，拓展全新的云技术和数字技术，更大的原因也在于它确定和实施了共生战略，做到了用新技术赋能新商业，使自己的成长具有更大的意义。
这些根本性的调整和变化使得企业增长的空间被释放出来，所以，战略上的调整是我们要做的第一个改变。
第二是要在组织上做调整。我对拓展企业价值路径的思考，答案是要做共生型组织。因为单个组织很难创造价值，必须跟更多跨领域的价值网络组合才可以为顾客创造价值。
要做好共生组织，企业需要在四个方面做出调整：第一，能不能做到与合作伙伴互为主体?第二，可不可以做到让整体中的生态伙伴都分享利益?第三，组织的柔韧性和灵活性能不能表现出来?第四，组织能不能得到协同效应?
要想做到长期主义的价值共生，共生型组织有四重境界，分别为——
共生信仰：拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。要相信每个人都愿意做得更好，相信商业是一种力量，推动人类进步。
顾客主义：不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点，要真正为顾客创造价值。我很少用极端词语，最近两年我用了两个，一个是“长期主义”，一个是“顾客主义”，说明在我的角度，长期主义和顾客主义应该成为信仰。
技术穿透：技术作为一种组织语言，能够高效集合无数成员从而成为一个“大系统”，我们要用技术去打穿和贯通组织的系统。
“无我”领导：成就他人在这里不是理念而是行动，如何更广泛地集合价值创造是对领导者的核心要求，要使组织真正成为共生的结构。
很多行业因为共生型组织而变得非常有力。腾讯用技术帮助医生提高诊断水平，在这样的共生生态中，得以创造更大的顾客价值，这就是共生组织的使命所在。
阿里在“双十一”一天内实现巨量数字交易，原因在于它愿意跟所有厂家、供应商、采购商、消费者做共生，这就是阿里巴巴的价值逻辑。
做超越变化的长期主义者
巨变的环境带来很多挑战和诱惑，越是在动荡的时候，越要坚守长期主义的价值观。
在全球发生金融危机那一年我提出，如果中国企业要持续发展，想拥有下一个增长的30年就要做长期主义者，只有长期主义才能让我们超越动荡。真正能够超越变化的并不是机会主义者，而是坚守爱、信任与承诺，并致力于让生活变得美好的长期主义者。
我们要做的第三件事情是保有长期主义的价值观，坚守普世价值，企业的基本假设要符合长期发展利益，只有这样才能接受动荡、经得起动荡。能够走到世界领先地位的中国企业的基本假设非常明确，内在的定力让它们能够稳定下来。
“生意就是生活的意义”，用心去认知生活的本意，商业应该“提供生活方案”，而非“销售商品”，生活的发展不会有终点，这才是商业得以永续的根本原因。企业不是销售商，而是为人们提供生活方案。
当你理解了什么是生意，也就理解了什么是技术，技术旨在拓展人类的生活空间，一切技术的目的都是为了营造出人类舒适的“生活空间”。如果你懂得了这一点就能懂得，数字技术和互联网技术都能使我们的生活变得更完美，使市场空间变得更大，发展的可能性变得更多。
研究那些在全球最有影响力的公司，我发现了一个很有意思的现象，它们有很强的技术创新能力，组织富有活力，但它们的影响力更多来自于远见、野心、决心与执着，它们所致力于的产品和服务深刻影响着人们的生活，影响着整个世界甚至人类的未来，这是它们的全球影响力的根本来源。
评价一家企业要从两个维度去观察。首先，评估任何一家公司都要求它具备业务发展能力，具有持续创新客户喜欢的产品的能力，具有为股东提供最优回报率的能力。进而，一家想长期发展的大公司还应该担当如下的责任——对世界作贡献、帮助改善每个人、长期发展。
我想用阿尔伯特•爱因斯坦的一段话来结束这次分享，他说：我每天上百次地提醒自己，我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的份量来报偿我所领受了的和至今还在领受的东西。
这样的思想可以作为企业经营和发展的基本假设，这也是智者的选择。
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