文/柴可 大姨妈创始人兼CEO
为什么流量这么好，转化率却这么低
2015年底，我们上线了电商业务。当时，流量非常好，随便发一篇文章都有上百万阅读量，可一卖东西却没多少人买，转化率仅万分之几。为什么流量这么好，转化率却这么低?若按此推算，只有每篇文章阅读量提高到百万、千万级，单产量才能上来。但这怎么可能呢?
我隐隐感觉到，虽然大姨妈女性健康的大方向看似正确，但我们并不清楚自己在做什么，用户要什么。我们并未真正跑到用户身边细腻地观察其言行举止和行为习惯，而是一直学习淘宝、京东推荐商品的方式。
试想，当用户在淘宝、京东上买裙子时，选择肯定越多越好;但当用户买痛经药时，还是给她越多选择越好吗?必然不是。
再比如，社区中讨论婆媳关系的人比讨论备孕的多，少数就一定得服从多数吗?其实，虽然备孕用户人群数量少，但他们愿意付出更多时间和金钱，其经济效益是普通用户的几十倍。
这时，我意识到出了问题，经营太粗放。
之前，我一直觉得自己是清醒的，但其实很糊涂。我不得不认真考虑公司业绩，像个家庭主妇一样操心每天的柴米油盐，要求团队数据化经营，从一家高增长用户、高市场知名度、高品牌动能的企业向一家高收入、高利润、高盈利的企业转变。
如果不亲自跳下去，只借鉴别人的模式，根本无法变现。所有生意都是自己的生意，而非别人的。
我想，用户因痛经、月经不调、备孕等问题来到大姨妈，解决这些问题的过程就产生了商业价值，卖货、卖产品、卖服务都可以。但从“用户有需求”到“用户凭什么在大姨妈买”再到“如何引导用户找到自己是何种病症”，这中间全是问号。这条路尚未有人走过，需要一步步摸索。
永远无法叫醒装睡的人
然而，我却被现实“啪啪”打了脸。公司一旦务实化，收入又不是很好看，就会瞬间跌入谷底。
2016年初，我找遍了所有能找到的投资机构，但他们都不愿意投资，FA(财务顾问)也不愿意碰这个案子。
有些投资人“揣着明白，表达也很明白”：你虽然脑子清醒了，但大姨妈没有业绩支撑，资本无法按照清醒的市场来看待公司经营情况。
有些投资人则是“揣着明白装糊涂”：大姨妈流量比别人好，应该刷点好看的数据，按糊涂的模式估值，抓糊涂业务，不应该抓收入、利润。如果未来一直亏损，可以去国外资本市场上市。继续吹牛也能募资，但你非要讲一个清醒却没有业绩支撑的故事，那就是傻。
当然，很多互联网公司靠着吹用户，把泡泡吹大，财务亏损也能上市。我并不鄙视一直装睡到IPO的公司，我特别“崇拜”他们。他们有更高端的玩法，不是不对，只是我看不懂。我不是神仙，不是大资本家，背后也没巨头，神仙打架这种事我模仿不了。
我也很清楚，这种商业模式早晚会露馅，通过讲假故事拉来的股东，对公司没有任何帮助。所以，当一个清醒的人和一群装糊涂的人一块聊天时，双方就会发生错位。
这时我才真正明白，原来别人一直把我看作一个只会忽悠的傻小子，只是把我当猪养。
但我不想当被杀的猪。
迫不得已，我去找了医药健康领域的产业投资人，但他们压根听不懂互联网，也不敢赌。他们会顾虑大姨妈的用户是真是假，不知道什么是DAU(日活跃用户数量)、Cohort Analysis(一种分析用户留存率的方法)，更不知道如何判断大姨妈的模型和演算的思路及规模是否靠谱。
当时的尽调是最搞笑的。产业投资人的尽调延续了传统生意人的风格，压根不关心用户体验。他们要打500多个尽调电话，一个个调客户、客单、手机号。这样调研互联网用户，谁受得了?
我不能让他骚扰用户，只能借用户回访的名义绕着弯问：您觉得大姨妈的产品怎么样?如果用户提出电商还行，他就知道了，否则无法印证。我们尽调过程中出了许多洋相，最后还要反复向投资人证明“为什么你妈是你妈”。
最要命的是，很多医疗基金的LP(有限合伙人)是国企背景，在GP(普通合伙人)联合投票，最后人家一票否决，我们前面所有工作都全白费。甚至有领导还问：有抵押资产吗?创始人有房子吗?
我们被“卡死”了。当然，我也可以继续装糊涂，但依靠过度营销、过度包装、刷数据而存活的团队能走多远?一旦有一天增长卡住，会摔得更惨。
我们之前融资一直挺顺利，并非我们厉害，而是市场上钱太多了。那波融资是神仙打架，大势到了，国家经济需要新的增长引擎，出台了一系列创业创新扶持政策，恰好又赶上了移动互联网的春风，许多社会综合因素叠加，才使得创业红利期到来。
“你是有信托的，只要不跳楼就行”
2016年7—9月，我们足足两个月发不出工资，最高时欠供应商货款几千万元。当时，董事会的决议是自生自灭，老股东不愿再出资。还有人提议，把公司便宜点卖了。如果想要持续经营，就得自己找钱。
于是，我抱着完整的提案找我父亲。虽然老爷子不算太有钱，但他涉足酒业、地产、药企、酒店领域，也拥有差不多好几亿的资产。
说实话，当时我预期挺高，就像见投资人一样告诉他将如何改善公司经营状况。他听完之后说，方案是对的，有这些意识很好，但同时也非常坚决地拒绝了我。
他告诉我，如果你不跳进去观察你的成本结构，永远无法成为一个成熟的企业家。成熟企业家不光要有强大的募资能力、讲故事的能力和战略眼光，还要苛求每分成本，对每个部门、每条业务线、每类用户都清晰了解。如果永远停留在讲故事，期待着借一笔钱周转就能经营好，是没用的。一个没有经历过现金流危机的企业家不是合格的企业家。
听他说完，我非常震撼。当时有很多创业者跑路、自杀，他扔了句话给我：你是有信托的，家族资产足够大，只要不跳楼自杀就行。
被老爷子拒绝，我当然很失望，不过没哭。在他面前我怎么可能哭呢?只是心里有些置气。
我们家都是部队出来的，都不服软，对领导或长辈绝对服从。老爷子说不，我就不会再跟他磨，因为磨出来的东西不会好到哪儿去，还显得自己没骨气，不如去想解决方案。
现在，我特别感激他不借钱给我。经历过绝望我才真正明白，靠谁都没用，只有自强不息，才能胜利。
CFO卖房卖车支持公司，我幸福地哭
我很坦诚地告诉了大家公司的真实情况：资金链断裂，又迟迟找不到投资，迫不得已，只能裁员。
然而，我们当时赔偿不起补偿金，于是跟被裁员工签了还款协议，公司先还一部分钱，剩下的慢慢还，年底之前一定还完。同时，我承诺承担无限连带责任，不必担心还不上。
裁员也得遵守劳动法，公平公正，有一说一，不是哪个员工强硬点就给，哪个员工软弱点就不给。我也告诉大家，公司仍在经营销售，只要收入不断一定能还上钱。
虽然供应商会痛苦点，从45个账期变成60个账期，但我们会支付利息。我坦诚和诚实的态度，也赢得了员工和供应商的信任。
为了让公司运转下去，我卖了自己唯一一套北京房产和几辆车，包括特斯拉、当时的沃尔沃最新款XC90、科尔维特、奥迪Q3，也包括当年给我老婆求婚的、有情感依托的“大黄蜂”，家里只剩一辆七座奶爸车。
哪个企业家没豪过一把?但老爷子说过一句话让我印象深刻：30岁前成功一点都不好。他身边有几个年纪轻轻就当上董事长的人，赚钱后开始豪，结果找补不回来了。
我很感谢我妻子，我刚创业时借了她5万元渡过难关，于是便锁定了我的一生。2016年，最艰难的时刻，她把原来雇佣的3个保姆辞退了，自己做饭，把名牌包挂到闲鱼上卖，还主动提出卖了婚车“大黄蜂”。她是个上得去下得来的人，体验过多种生活后一切归零，却没有一丝怨言。
我们CFO把自己的房和车卖了为公司筹钱。当时CFO看到账面上太吓人，综合分析了收入增长、人均效率和成本，觉得公司还有未来，只不过失败概率较高。他力挺我，相信公司一定能走出困境。
除此之外，还有十几个同事通过债转股的方式平均增持公司几十万元，最后内部共募集1000多万元。
其实客观分析，当时公司已经没戏，为什么还有员工愿意坚持?我觉得他们分为两种人：一种人是“三流人才”，去其他公司薪资只拿6000元，在这还能拿7000元，换工作太折腾;另一种则是有点“傻”，他每天能看到后台的活跃用户，认为是以前做得不够好，而不是用户不够多。
我这个人很少哭，只有亲人去世才会。那天，我和他们喝完几瓶劣质红酒后控制不住地哭了，但心理却是幸福的。当时我就想，我何德何能让这么多同事愿意相信自己?虽然我90%确定，10%不确定，但万一判断失误，大家就一块赔了，这会让我背负极大的负罪感。
我不停地反问自己，到底该不该拿同事的钱?于是坦诚地告诉他们要考虑失败的风险。这次内部募资只解决了1/3的资金缺口，我们只能拿这1000万元做最有效的事，与时间赛跑。
知道与达到之间有巨大的鸿沟，这时需要信心
2017年5月，我们彻底过了死亡线，公司开始盈利，业绩增长。这时，一些投资人给我们投了一些资金，现金流总算周转过来，我也不再那么焦虑。
这时我发现精力明显不够用。当时，我暴肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我强制自己每天中午不吃饭、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，我瘦到136斤，心率和睡眠质量都变好了。
现在想想，在最艰难的时刻，人只有靠两种方法走出困境：
第一，哪怕你现在走得很慢，公司亏损，但你知道路在哪儿，知道如何改善。这证明你把生意和用户想明白了，知道成本高在哪、转化率低在哪，用户需求是什么，所以每件事都会做得很精准。
第二，知道与达到之间有巨大的鸿沟，这时需要信心。虽然信心很虚，但总得找到一个支撑自己走下去的信仰。
为什么历代帝王、大企业家都研读心经?因为经是经典、精髓，博大精深，每个字都蕴藏着大智慧，就看自己能否参悟。仔细研读心经就会发现，很多都可以反观到企业经营中。
比如《般若波罗蜜多心经》核心讲的是照镜子：你是谁，你能干什么，你的边界在哪里。“色不异空，空不异色”“色即是空，空即是色”，空就是无，色就是有。
给用户提供一篇很好的内容，阅读量很高，这叫“色”，阅读量很低这叫“空”;一篇文章发出去很多人买单，这叫“色”，没人买单，这叫“空”。
阅读量高不一定转化率高。过去，我们追求10万+的阅读量，现在只需要几千的阅读量，文章更精准、转化率更高，有时一篇几千阅读量的文章却有高达17%的转化率。
于是我们仔细拆解这个案例，看哪些可借鉴、可规模化。当然，我们也不过度追求每篇文章的转化率。因为收入“色”了，用户体验就“空”了，追逐转化可保住收入，却很可能失去用户信任，所以还要提供一些增进用户信任的文章。
企业经营就是“空”和“色”不断交织，不断平衡。
穿越过“死亡谷”，我在自救的路上也总结了几点经验：
第一、要想活过来，首先做减法。
没钱就缩减开支，控制成本，找到核心业务，砍掉非中心业务。
第二、数据化运营。
我要求所有业务都要做到极致的数据化，甚至一张图片也要数据化考核。一张图怎么可能数据化呢?无法确定变量，就考核定量。一篇销售转化文章，内容、在售商品、点击进入人数、购买人数、复购人数都是确定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以贴两张图进行AB测试，看谁的产出高。这就是图片的数据化运营。
第三、组织结构调整。
有段时间，我对人才和组织很焦虑，因为看不到重点。后来我慢慢意识到，组织架构最终是自然成型的。先设计好顶层架构的都是已经成功过的大企业家，草根创业者必须基于用户、服务和产品去研究需要什么人。我要做的就是不停给予信息，不停给予鼓励。
过去，大姨妈的组织结构是纵向的，有设计部、技术部、财务部。后来，我们增加了横向部门。横向部门是一个完全的组织结构，一支团队负责一条业务线，包括技术、产品、销售、电商、广告。
纵向部门，KPI一定是极致可量化的。技术只被考核三件事：一个基石，也就是工作时长;两个加乘倍数，即效率和质量。当时间是唯一基石时，很可能出现大家耗时间，不注重质量的情况，但由于效率和质量是定性的，对效率和质量加乘，可有效提高人效。
此外，我们还设置了阶梯，30-40小时是一个阶梯。对于国家法定范围以外的工时，我们会付出高于国家额定的薪资，最高接近法定加班工资的两倍。
综合统计下来，一个人干两个人的活，单人的人效和动能提高，工资也提高了;同时公司全年技术人力成本只是1.6，节约了0.4人的成本。
横向部门则要保证每一笔成本的投入都有回报，回报要么体现在收入上，要么体现在用户活跃度上。横向组织开发完某个产品，要对成本负全责。横纵维度相加，就形成了制衡点。
第四、先灭“近火”，再灭“远火”。
核心业务分出层次，不要全抓，而要集中火力扎透，这样能鼓舞士气。如果4条线全开，只突破了1条，其他3条线的人就崩了。
第五、对已处于谷底的企业家来说，表现出绝对的信心至关重要。
即使企业家内心再不确定，也必须无脑地自信、死撑，永远笑脸迎人，表现出自己强大的信心，否则任何一点焦虑和迟疑都会传导。
当然，最艰难时我也后悔过。当年友盟创始人将公司卖给阿里时，大姨妈也曾同期谈过并购。据说，友盟创始人已经拿了上千万美元和几亿美元股票。如果我当时把公司卖掉可能比他还多些美元，现在却要自己苦哈哈地填坑。
但后悔没有意义。我研读心经时悟到最关键的一点就是情绪无用，只能往前看。你要想的是获得了什么，而非失去了什么。
一个成熟的企业家需要具备十八般武艺，包括战略能力、融资能力、财务管理能力、产品能力、用户调研能力、政府关系能力……缺少哪样都是致命的。
如果我当初把公司卖了，这十八般武艺我只掌握了三般武艺。我可能靠着这三般武艺再创业或投资，但由于见识短，许多决策一定是错的，因为要做成一家成功的企业我还缺十五般武艺;做投资的话，物以类聚，投的人可能跟我是同类人，都只会三般武艺。这种人能成功吗?不可能。
穿越过“死亡谷”，我看到了蜕变与重生的希望。
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