文/霍泰稳 极客邦科技创始人兼 CEO
极客邦科技不是一家新公司，从2007做InfoQ中文站开始，到现在已有14年。前10年，基本是一家小而美的公司。人数规模从来没有超过30人，我们甚至没有办公室，大家都在家里SOHO办公，我还引以为傲，觉得这种做法很先进。
变化是从2015年开始的。当时中国发展速度很快，我们有很多很好的机会可以发展得再快一些，我找到InfoQ的创始人Floyd Marinescu，跟他说我们想独立发展。Floyd很爽快，基于对我们的信任，谈了一个价格后我就成立了极客邦科技公司，2015年把InfoQ在大中华区的业务给MBO(管理层收购)。
TGO鲲鹏会是2015年开始创建并运营的，极客时间的前身StuQ斯达克学院也是那时候开始创建并运营。TGO鲲鹏会活了下来，但StuQ斯达克学院做得不好。2017年我邀请池建强老师加盟，开始重新做知识服务的产品，也就是现在的“极客时间”。发展到今天注册会员近200万，付费会员超过60万，是一个不错的数据。
经过14年发展，极客邦科技团队近300人，业务包括InfoQ、TGO鲲鹏会、极客时间等，估值近10亿元，是一家千里马公司。我的创业经验适合300人以内的团队，主要和大家分享创业过程中我总结的五个经验以及我踩过的五个坑。
创业的五个经验
第一个经验：创业者最重要的三件事是找人、找钱、找方向，谈梦、谈钱、谈共赢
这个经验是我从TGO鲲鹏会的元老会员杨冀龙那学来的。作为公司高管，平时工作非常繁忙，这14个字基本把核心工作梳理出来了。
我回忆自己公司的几个里程碑事件，都和关键人员的加入分不开。最典型的是2017年，锤子科技技术总监、MacTalk公众号主理人池建强老师加入我们团队。虽然我们是一个为开发者服务的社区，但自己没有研发团队，池建强加入后开始组建团队，也开始规划互联网产品，就是现在大家经常使用的极客时间App。
加入极客邦科技之前，池建强是InfoQ架构方面的社区编辑，经常给我说一定要重视产品研发，这样才能让公司规模化发展，才能聚集更多用户。但我对此事不敏感，虽然买了一些产品设计的书来看，依然找不到感觉，池建强索性加入进来。
截至目前，极客时间用3年时间积累了近200万注册用户，付费用户超过60万。要知道，InfoQ在过去十多年时间里，也只有二十多万用户，这就是关键人才的价值。
“找钱”主要指融资，不同发展阶段所需要的钱的类型也不同。在极客邦科技发展的早期，为了团结更多优秀的专家，采取了类似众筹的模式，专家出点钱，更重要的是各种资源的支持。
当公司发展到一定规模，需要引入专业资本，最好是带有资源的，以此提升公司的发展速度和质量。A轮时我们引入了月恒资本，该资本背后有“得到”App的支持，这对我们开展知识服务业务非常有帮助，因为“得到”有成熟的经验，我们可以通过交流拿来学习和参考。
“找方向”是一件很难的事。很多时候鱼和熊掌不可兼得，公司的治理需要事无巨细，大的要管，小的也不能放过。但在管理上花的时间多了，就很难有大把时间思考“诗和远方”。很多时候，选择比努力更重要，尤其是对于公司的高管。
InfoQ的会议一直做得不错，包括QCon全球软件开发大会、ArchSummit全球架构师峰会、GTLC全球技术领导力峰会等，在业界都数一数二。但受限于地域、会议现场的容量、专题和专家的数量，业务天花板还是太低。而在线教育通过互联网提供服务，可扩展性会好很多，不论你在哪儿，可以随时通过极客时间App学习。
基于这样的思考，再加上当时知识服务浪潮的兴起，我们决定把公司最好的资源都投入到极客时间App里。结果是，基于极客时间的极客邦科技已经成为IT在线教育领域，尤其是数字化人才培养领域的领头羊。
第二个经验：不要怕啰嗦
技术创业者习惯于用代码说话，懒于动嘴，但在公司治理中，不说话不行，不仅要说话，还要反复对一件事情重复。这个经验是从阿里云创始人王坚博士那里学来的。
我和他一起创建了2050，合作机会比较多，最初几乎每个月都要见一次面。打得交道多了，我发现他是一个“爱啰嗦”的人，不论到哪儿做分享，肯定会谈到2050。就是这样，他把2050“啰嗦”到杭州市政府将其作为每年重要的一件事情来支持，桐庐市政府专门给了一个地方作为2050展览馆，浙江卫视有一档节目叫“预见2050”。
黑石集团创始人苏世民的自传《苏世民：我的经验与教训》里有句话很好地印证了王坚博士“啰嗦”背后的逻辑：任何企业家领导团队的首要任务，就是围绕自己的愿景进行造势动员，营造一种必然成功的浓厚氛围。我拿这句话找王坚博士印证时，他说：“这是唯一正确的方法。”
第三个经验：不要在恐惧的时候做决定
事实证明，恐惧的时候做的决定八成都是错的，因为没有进行深入思考。这个道理说来简单，实际操作起来难度很大。刚开始创业时，因为团队人少，我总是担心每个人的离开，所以我给自己立了个规矩，每周都要找大家聊天、吃饭，加深彼此的感情。但墨菲定律证明了，越是担心什么，越是发生什么。最后，几个早期的合作伙伴，还是一个接一个地离开了。
面临恐惧的时候，最好的方式是思考恐惧背后的原因。如果是担心人离开，说明团队的人才密集度还不够大，当务之急是扩大团队规模，吸引更多优秀人才，而不是生硬地维系现在的团队。
再遇到类似的事情，我采用的最简单的方式是把和这件事情相关的正面、负面要素都列出来，然后逐个分析，争取找到问题背后的根因。如果还是没有头绪，就找几个相关的小伙伴，用六顶思考帽的方法，围绕问题从数据、逻辑、直觉等各个维度进行分析，然后得出结论。现在来看，这些解决方案相对而言还是比较靠谱的。
第四个经验：公司治理是有章法的
通过一些成熟的方法，可以让自己少走弯路。我一直认为InfoQ能从2007年走到今天，成立了极客邦科技，还发布了极客时间这样的互联网产品，和我们在2009年引入“掌握洛克菲勒的习惯”这个方法论有很大关系。后来吉诺·威克曼将其升级为《掌控力：用创业运作系统实现企业卓越运营》。其中给我帮助比较大的是他提供了一套简单又容易操作的公司治理方法论，将其归结为六要素：愿景、人才、数据、决策、流程、掌控力。
我则将其总结为三点：第一点是每个季度都要有优先级事情，不论是公司还是个人，不论是按KPI(关键业绩指标)还是按OKR(目标与关键成果法)，都将最重要的事情列出来，大家统一思想，利出一孔，集中力量办大事。第二点是要有可量化的数据支撑刚才提到的优先级事情。比如要大力提升TGO鲲鹏会会员的满意度，可量化的数据就是去年有50%的人满意，今年要提升到75%的人满意。第三点是有节奏的会议，通过定期的沟通来推动事情发展。在我们团队，就是晨会、周会、季度会议等。
第五个经验：保持身心健康
世界卫生组织(WHO)2019年披露的一组数据显示：全球有超过3.5亿人罹患抑郁症，近10年来患者增速约18%。根据估算，到目前为止，我国患抑郁症的人数很可能高达1亿。截至2019年12月，新浪微博上“抑郁”相关的话题累计阅读已经超过4.5亿，百度贴吧里和“抑郁”相关的帖子数量累计也超过2700万。
我和大家分享一个最简单的经验就是跑步。于我而言，跑步带给我很多美好的生命体验。我跟周围的朋友说，开心的时候去跑步，心烦的时候去跑步。跑步已经融入了我的生命，让我身心健康。希望你早日和我一样，享受跑步，享受生命。
创业的五个坑与感悟
第一个坑与感悟：越早和政府打交道越好
很多人，尤其技术出身的创业者，会觉得和政府打交道很麻烦，效率不高。其实不然。我从前也不愿和政府打交道，现在却很“乐于”甚至主动和政府打交道，因为我从里面尝到了好处。
去年新冠肺炎疫情，大家日子都不好过，极客邦科技所有的线下会议都停办了，现金流特别吃紧。我们公司去年8月23日成立了党支部，我又加入了所在街道的商会，还成为副会长。政府知道我们资金困难之后，请中国银行联系我们，两周时间提供了几百万元银行贷款，而且利息很低。我现在几乎每遇到一个创业者都跟他说，别拒绝政府，要主动和他们打交道。
第二个坑与感悟：银行的钱是最便宜的，能拿的时候多拿
很多人不愿意贷款，觉得这是欠别人的，能不借就不借。其实不是这样。做什么事情都讲究效率，资金也有资金的使用效率。据我了解，国内几个大行的贷款利率可以优惠到4%甚至3.5%，这在从前是不可想象的。我们拿着这笔钱扩大公司现金流储备，加大研发、教研等方面的投资，促使公司的发展是非常划算的。有人说我有股权，去融资就好了。但从长远来看，股权融资是最贵的，你出让了投票权，还面临投资人的压力以及对赌，代价很大。
第三个坑与感悟：如果一件事情很重要，要亲自去做
重要的事情、关乎全局的事情，我们要躬身入局。前年，我跟我们团队说，极客时间的企业版是我们发展的方向，要投入足够多的资源去做，加快发展。但是一年下来，并没有特别大的变化，因为每个人都有自己的目标，并没有人特别关注极客时间企业版的发展，都要先完成自己的业绩目标。这没有错，但同时我们也失去了战略目标的实现。
所以，我现在亲自下场领团队拜访关键客户，用自己的切身行动告诉大家，我对这件事情的重视。我还为极客时间企业版相关事宜设置好时间线，比如6月30日之前一定要完成极客时间企业版“微信企业版”的版本，必须上线测评、题库等大功能等。还要招聘专业的市场、销售总监，提升品牌和灯塔客户量。这样几个关键动作下去，极客时间企业版的发展速度很快就提升上来了。
第四个坑与感悟：KPI很重要，但不要忽视了关系
极客邦科技是一个300人不到的中小型公司，论薪水和机制，赶不上大公司。为了让公司生存下去，要有很快的发展速度，KPI压力也很大。如果只是要结果，公司的同事有什么理由留在这儿，不去大公司谋个薪酬更高的差事呢?中小型团队相比于大公司有一个天然的优势——人少，人与人之间的感情能够照顾得过来，我们要充分利用这个优势。
当然，并不是只谈感情不谈其他。团队成员的待遇一定不能节省，尤其是核心成员，钱一定要给到位。一个人离开团队，无外乎两个原因，要么是钱没给够，要么是心受委屈。这两点都解决了，才能从根本上解决问题。
第五个坑与感悟：重业务，轻管理
前几天和阿里出来的人聊天，我觉得很受启发。他说当年马云做CEO的时候，管理上各种不完善，可以总结为：乱七八糟，生机勃勃。大家都很有创新精神，愿意去做一些新的、可能短时间内不能带来成效的事情。后来阿里更强调管理完善以及每件事情的产出，造成的结果是井井有条，但公司内卷严重，创新的动力也比从前少了很多。
我也走过这样的弯路。我一直认为我比较擅长管理，还总结了很多方法论，有些创业者朋友经常到我们公司交流，我也给他们分享管理的经验。去年因为新冠肺炎疫情，不用经常出去，我在家里琢磨怎么让公司的管理更完善，包括考勤的时间、日志周报等都做了具体规定，还增加了许多会议来体现我的存在感。
结果就是员工的幸福感直线下降，觉得不受尊重和信任，有些核心员工还选择了离职，用脚来表达自己的反抗。好不容易搭建的还算完善的团队，摇摇欲坠开始散架。
几个合伙人找到我，大家坐下来坦诚沟通，我也找了一些员工单独交流，才将自己的错误做法纠正过来。在第一季度的季度会议上，我给大家公开道歉，并指出接下来我们的工作原则就是“重业务，轻管理”。
管理很重要，但并不是每天都要强调。我们公司是一家中小型企业，年营收没超过10亿元。有一个说法，在中国，年营收在100亿以内的公司都不是那么复杂，并不需要太多管理。
这句话给我触动很大。现在，我和我们的合伙人们把主要时间和精力用在跑业务上。我要求自己每周至少有一天要和销售人员一起见客户，利用我创始人和CEO的影响力，多和一线团队攻克高难度客户，打造标杆客户和灯塔客户。
这样做的好处有很多，最直接的好处是，大家认为老板不是每天在监控自己，而是躬身入局，深入到用户和客户中，和团队一起做业务。自然而然，员工的关注点也都放在了业务上，更好地践行我们“以客户为中心”“成就用户”的理念。这就是大家常说的——创始人的关注点在哪儿，团队的关注点就在哪儿。
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