文/王海鹏 创业计COO
创业计作为一家创新型数据金融公司，以传统的记账类企业服务为流量入口，建设企业大数据，利用大数据和云计算技术，构建新型企业画像和信用评价技术，帮助小微企业解决融资难的困境。
创业计的前身是一家传统的记账机构，为创业者提供工商注册、代理记账等一系列企业服务。创业计在转型之前，我把一切都想得特别美好，直到真正走上这条路才发现，不是九死一生，而是“十死一生”。
转型往哪里转，怎么确定战略方向
做传统业务的时候，我们讲的是盈利模式，看的是收入和利润;而商业模式讲的是流量、规模和变现，前期重在流量规模化，后期才是流量变现。做代理记账收取服务费是我们的盈利模式，聚拢百万级企业形成服务平台后开展金融服务是我们的商业模式，所以我们首先思考的是商业模式，而不是盈利模式。
最初融资的时候想得非常简单，我们希望把线下接近5000个企业客户导流到线上，形成在线记账服务平台，但投资人没有任何兴趣。在他们看来，无论是线上还是线下，记账业务都是传统业务，并不具备互联网的爆发性，他们能接受亏损，但一定要看到项目具备200%甚至500%的规模性增长。
我们前后接触了十几轮投资人，他们都会问到一个问题：如何在短时间内实现用户规模?VC关注用户规模有两个原因：一是付费用户的转换，二是通过用户量快速建立垄断优势。
在见过一轮投资人后，我们才开始思考如何利用现有的积累塑造具备成长性的商业模式，经过研讨变成现在的数据金融服务平台。
在互联网细分行业里，规模是护城河，转型制定商业模式的时候，如何把用户规模做大应该放在第一位。
运营团队转型要花费大量时间成本
一开始，我们希望以前的业务人员能转换成运营人员，团队需要懂方法的人带领。在向互联网转型的时期，新老团队的组建和磨合是需要时间的，所以运营团队的转型需要花费很大的时间成本，在做转型之前需要思考清楚。
转型以后，要规模还是要利润
传统业务要利润，互联网要规模。我们做传统业务七年，看的是利润，但在互联网行业，大家不计成本地做大用户规模，没有100万用户都不好意思和别人打招呼。但对于我们，做大规模是一件特别纠结的事，我们要放弃现有的盈利赌未来的盈利，需要下很大决心。
但想要破局、想要赢得未来我们必须这样做。规模能够给企业带来长期利润，但短期的利润却未必能换来长期规模，对于要转型互联网的创业公司而言，一定要先做大再做强，做得越大价值越高，这点很直接地体现在公司估值上。我们一开始创业估值2000万，现在翻了4倍，最主要原因是用户规模做大了。
线上线下谁是重点，谁主谁次
刚刚转型的时候，我们认为线上推广能够带来低成本快速的大规模用户，匆忙投资几百万元后发现，结果和期望差很多。我们依然认为线上推广是2B的正确推广方式，可以快速获取大量精准用户信息，但这并不够，无法完成整个销售流程。
线上推广要把用户信息和需求转接给线下团队，线上线下配合才能完成整体推广。相对于2C而言，2B的专业性更强，影响用户购买决策的因素更多，一对一、面对面的咨询才是强销售环节，这就决定了2B推广的方式很难通过纯线上促单。线上获取精准用户信息，线下一对一深度交流才能完成整个订单流程。
互联网是一个特别野蛮的行业，讲究用最野蛮的方式快速获取大规模用户，这是我们在转型过程中体验特别深刻的一点。
新老团队如何融合
之前组建了两个团队，一个老的业务团队，一个是全新互联网推广团队。两个团队在融合过程中发生过各种摩擦。有一段时间，我们集中把线下客户导流到线上，老的业务团队非常抵触这件事，导流一个月，线上客户不到20人。
最终发现，是我们的考核体系出现了问题。由于不同部门、不同人员会有不同的利益诉求，所以传统企业在向互联网转型的时候，一定要围绕公司的整体目标前进，把不同人员统一到公司整体利益之下才能保证公司行动的一致性。
是否烧钱做品牌
转型之前，我们印象中的品牌就是各种广告和曝光。创业公司做不做品牌，心里没有把握。
做了一圈之后才有了新的认知。品牌可以在媒体上做，也可以在自媒体上做;可以花钱，也可以不花钱。品牌非常重要，它是一种形象，客户能基于这种形象做出选择。
从某种意义上讲，品牌是推广和营销的重要手段，只是更加软性。我们做品牌一开始没有烧钱，是从自己的自媒体开始做，逐渐拓展到一些媒体合作和品牌活动。我们跟一家车载媒体合作，每天给我10次15秒钟的品牌曝光;还跟其他自媒体做软文互推、品牌推广。做品牌需要推广人员探索，上来就烧钱做广告的人不是优秀的品牌经理。
投资人不再追捧
通过补贴获取用户的模式
很不巧，我们是在资本寒冬转型的，见十几轮FA(融资顾问)和投资人才完成天使融资。2015年下半年开始，融资环境冷清了许多，投资人变得越来越谨慎，我们必须等待，看创业团队是否有能力把投资人的想法变成现实。所以你要有清晰的盈利模式，这是和以前最大的变化。
2014年进行融资的时候，投资人只关注你有多少用户数据，并不关注你的变现。现在不一样，投资人会问你盈利点在哪里，什么时候盈利，这些年A轮B轮死掉的公司太多。
投资人还会问你怎么获取用户。所有投资人都已不再追捧通过补贴获取用户的模式。我们在写BP(商业计划书)的时候，会体现出同样可以做大市场份额的更有效的推广方式，但并不需要再像以前那样烧钱。
不同投资人有自己的投资风格，他会对你的项目提出不同的建议，没有自己的判断和坚持很容易迷茫。所以，一定要找到一个懂行业、具备战略眼光的伯乐。
技术和运营是互联网的生命
因为资金和时间非常有限，所以必须把精力花在具有战略意义的事情上，产品与推广哪个更重要，需要自己作出判断。
我们就面临过这种情况。技术团队相对比较薄弱，很多想法和需求没有实现，我们进行融资，需要一些数据做支撑，所以当时把钱投向了推广，但教训特别深刻。
每一个用户的获取都有成本，贵的花几十块钱，便宜的几块钱，通过推广烧进来很多用户，但是并不能给用户很好的体验，这是之前不重视技术、不尊重用户的结果。只有给用户真正想要的，他才会留下来。
用户体验的改善是持续性的动作，并不是一次改版就大功告成了。做产品开发的时候，第一版产品通常是创始人的想法，但在后期，产品开发必须通过运营来促进。现在做产品开发，会看哪个板块点击率最高、哪个功能客户停留时间最长，通过数据促进产品迭代。技术和运营是互联网的生命，任何公司转型互联网通常都是要解决信息不对称、行业效率低、用户成本高三个问题，这三个问题全部依赖于技术才能实现。所以，烧钱拉用户，不如给用户好的体验。
互联网人才的基本素养
刚刚启动转型的时候我们很缺人，尤其是互联网人才、产品设计人才、推广人才，除了自有招聘，我们请了几家猎头公司，希望最快时间内招到人。
通过一段时间的招聘我们发现，真正优秀的互联网人才应该具备几个基本素质：第一，必须具备创造性思维;第二，必须具备快速学习能力;第三，执行力要强，互联网公司的节奏非常快。
要坚持初心
在转型过程中，我们会面对投资人的否定、技术的不给力、推广的艰难、管理上的阵痛。从转型到现在我们投入将近1000万元，听取投资人的意见对战略方向进行调整后，我们没有再做任何战略上的改变，很多时候支持我们走下去的就是初心。
在这个行业做了七年，我们懂用户真正的需求，越来越多积极的评价使我们坚信所选的路是对的、转型是好的。我们还处于转型中，离成功还很远，分享我们走过的弯路，希望大家避开这些坑，也希望我们能够坚持前行。
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