文/李红 乡村基董事长
顾客并不反感10%的差距，一切以好吃为前提
乡村基从创业之初就保持了现炒，我们坚持24年，一直把现炒、锅气放在第一位，大米先生也是以现炒为主。
2011年，我们做大米先生品牌构造时，并没有设定它是什么品类的快餐。当时把总部设在长沙，以湘菜和小炒肉为主，川菜为辅。
两个品牌不同的是，乡村基主要以商圈及家庭社区餐饮为主，而大米先生主要以白领快餐为主，聚焦工作餐。
我们追求好吃和锅气，这是顾客天生喜欢的。我16岁学厨师，当时就觉得这是祖先留给我们的一个技能。十几年前，大家非常反对有灶在餐厅的模式，认为不时尚，纷纷效仿麦当劳和肯德基做标准化。
那时候我们内心很挣扎。但如果都这样干，厨师就失业了，谁来传承?我坚持把灶留下来，保持了这个传统。
我们把培训体系标准化，将老厨师的工艺一步一步拆分后再组合。这样的标准化程度能达到80%-90%，每家店有微弱的差距。顾客并不反感那10%的差距，而是以好吃为前提。
从乡村基到大米先生，我们保持了这个特色：培训人才，标准化的SOP，以及结果导向。
中餐和快餐天生就有不同的使命
我认为不论做什么事，一定要先看自己的基因。我的基因里流淌着以效率为主的血，怎么样把一顿饭做好吃就是我们工作的核心。
外婆家开得风风火火的时候，我也很羡慕，但我内心始终坚守自己的主业。永远都是自己看着别人碗里的好，自己的不好，这个观念对我而言是错的。
现在的快餐已经远远不是我们想象的竞争格局。乡村基已经进入到3.0快餐模式。1.0模式是以夫妻店、小摊为主的快餐;2.0模式是模仿肯德基、麦当劳等西式连锁店，六大套餐模式，有局限性的中式快餐;3.0模式中式快餐是要满足顾客日益追求极致的口感以及多样性选择。
正餐和快餐天生不同：顾客群不同，员工不同，基因不同。中餐拼命地想要留住顾客，快餐要想方设法提高翻台率，它们天生是矛盾的。因为特性不同，中餐和快餐天生就有不同的使命。
快餐3.0时代是一个更高维竞争的时代。如今快餐门店的体验、环境、产品等方方面面都比以前好很多，但价格反而越来越便宜。乡村基、大米先生有8-12元随便点的菜品，海底捞开的面馆9.9元一碗面，其背后是企业效率的重组在支撑。效率是要把顾客放在第一位，结合今天新一代顾客的特性去做。
以前便宜，是因为只需要料包加热，而这已经不符合今天顾客的需求。现在大家都吃得好，如果再用料包，顾客一定能尝得出来。
我们在上海的店，所有制作过程都开放给顾客。窗口原本是准备做外卖的，后来那里堆满了人，都在看里面是怎么操作的。现在变成了顾客和同行的参观窗口，从来都没有做过外卖。我还愿意把顾客想得复杂一点，好吃现做才是餐饮的核心。
餐饮零售是趋势，它是一个新物种，还不属于真正的餐饮范畴，我们也只是把它作为一个尝试和补充，并不是主要任务。我们以开拓直营连锁作为核心目标，中国这么大的市场，我们刚刚突破了一千家，还是沧海一粟。在此过程中我们始终坚持聚焦。
每个赛道的竞争都非常大。善于线上经营的企业，他们的每一个细节、渠道和营销方式都有自己的一套逻辑，线下为主的企业也有自己的逻辑，每家企业都有自己的独到之处，这是它们能够持久发展的重要原因。
做餐饮24年，每年我都会回过头做自我评估和检视。只有通过自我评估和检视，才知道我为社会提供的独特价值是什么。
资本只会锦上添花，不会雪中送炭
有人说未来十年中餐会迎来上市爆发浪潮，猜测会有100家中餐企业能够上市，对此我很认同。中国上市公司的比例相比美国差距很大。从海底捞到九毛九，再到同庆楼、巴比馒头的上市，对于中国餐饮业起了很大的示范作用，让我们觉得即使企业再小，也不卑微，也可以成为一家上市公司。
我们是善于吃螃蟹的，是第一家接受风投的中式快餐，2007年就拿到了融资，2010年我们在纽交所上市，是亚洲第一家在美国纽交所上市的餐饮企业，今年首破一千家直营连锁店。一家企业要创新，不仅要有不怕失败的精神，还要有能够完成的使命，为社会和顾客创造独特的价值。
你找资本，比资本找你难。2007年，SIG的投资人找到了我们，今年红杉再次入股。资本是一个有效资源，能让企业更有效率。上市是帮助企业链接更多有效资源，助力企业实现自身价值的有效工具。
不要把上市妖魔化，也不要扩大化，该上市的时候顺其自然地接受就可以了，但如果条件不具备，不必非要上市，更不必因为过不了一些难关就去找风投。资本只会锦上添花，不会雪中送炭。
用重庆话说，钱都往热火儿的地方走。就是说钱怕孤独，钱和钱在一起，才能产生效果。资本的存在是没有价值的，必须要依托企业，我们的门店和顾客才是资本认为的钱，所以“钱+钱=更有钱”。
乡村基在重庆的门店是麦当劳和肯德基的4倍，中式快餐未来的市场规模从此可以窥见。中式快餐的赛道足够大，我们会竭尽全力冲刺大于麦当劳和肯德基占有率的市场。
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