脉脉创始人
这是我在过去几年花10亿元成本学到的东西，我想把脉脉踩过的坑以及积累的经验分享给大家。
为什么连续创业者发展得很顺利
脉脉在2018年4月获得D轮融资，当时感觉自己处在人生巅峰。实际上，经过很长一段时间的折腾后，我发现自己其实一直处在0到0.1的阶段，还没有找到“0.1到1”的状态。
打个比方，如果我们骑一辆摩托车或者自行车，在特别窄的胡同里可以随便骑;如果我们开的是一辆拖车，转弯的时候就需要考虑会不会撞到或碰到后面那辆车;如果我们开的是一辆大的带挂货车，就更复杂了;如果我们开的是一辆火车就变得简单了，虽然挂了很多节车厢，但有了轨道后方向相对容易把握。
创业其实就是在不同的阶段发力。最初，CEO都用自己擅长的能力经营公司。比如我对产品技术擅长，我在过去很多年都用研究产品技术的角度来经营一家公司;有的CEO是销售出身，可能他对客户的需求点把握得特别准确透彻，每次都能开单，产品卖得比别人好。
在这种依靠单一技能的状态下，公司处于0-0.1阶段。如果公司要继续发展，需要关注很多东西，不管创始人原本擅长销售还是产品技术，最后都得关注人。这时创始人的思维需要拔高，要研究战略，也就是看到未来两三年甚至十年以后。这件事说起来容易，但要花时间研究怎么才能看到未来十年。与此同时，公司的具体运营不能丢，每天还要研究业务报表。
等真正到了“火车阶段”，企业的第一曲线就画出来了，这时组织变得非常重要，因为所有事情都是人干出来的;运气也变得很重要，因为企业轨道已经铺好，轨道的终点如何，还有很大的运气成分。
过去几年，在脉脉进入建立战略、运营、人事流程并把公司整体运作上一个台阶的阶段，我花了10亿元研究用户需求，关注产品应该怎么优化和改进，导致公司营收在很长一段时间里直线下滑。
回看这个过程，我有一个深刻反思：如果我在C轮时能够理解战略、运营、人事流程之间的关系，我就不会在这个结点上犯这么大的错误。
战略是基于用户和客户价值、竞争格局、市场发展趋势等因素，制定公司的发展规划。战略的制定要符合使命愿景，要不断迭代优化。
运营指公司为了达成战略目标，把公司各业务、营销、职能部门整合，让大家凝聚在一起发挥力量。
人事是指人才的选用育汰留，组织设计、文化价值观等。
每个公司在战略、运营和人事的类似阶段都干了类似的事情，原因大概是创业多年好不容易熬到一个快速向上的状态总想多干点什么，做更多更大的事。比如，龙湖地产扎根重庆后进军全国，开始在全国地产布局;阿里巴巴的B2B业务成熟后，开始做C2C业务。
当公司业务持续增长后，所有人都开始重视一件事：成本、效率和扩张。这时候运营变成了一个非常重要的体系。比如，龙湖地产从重庆往其他城市开拓的时候，最初大部分是失败的，只有个别成功，然后通过比较、优化、改进，把那些没做成的地方再做起来;关明生进入阿里巴巴后，对文化进行了优化，做了淘宝的战略布局。
这时候大家才开始真正的系统化，开始做人才的引进，组织、文化的建设等。它们在0.1-1阶段面临的挑战以及创始人与企业经营者的状态都是相似的，也都在做类似的事情。只是有些人很厉害，他闯过之后会跟大家讲是公司运气好。
我认为最后公司能长多大确实存在运气的成分，但在过程中的起伏却是实力问题。如果实力没达到，就会不断踩坑，就会觉得创业维艰。如果你发现有些人走得很顺，其核心不是运气，而是他的眼界、能力、方法恰巧避开了很多坑。
为什么很多连续创业者发展得很顺利?因为他创业的次数多，不同阶段的坑都在前几次创业时踩完了。因此，流程在很多公司或领域是通用的，我们要花足够的时间去研究、思考和实践。但要注意一件事：若在A轮和B轮去研究和实践，付出的代价相对较少;在C轮和D轮及往后一轮去研究，付出的代价会越来越大。
战略、运营、人事流程的
关键是什么
战略：想做、可做和能做
0.1-1阶段，战略流程的关键是什么?想做、可做、能做，在三者的结合处找到“该做”的。
什么是想做?如果创始人野心够大，全世界的事情他都想做：看到金融发展好，想做，因为它能创造用户和客户的价值;看到医疗健康发展好，也想做，因为它对社会很有帮助，还是万亿级的大产业。贪心的人很好分辨，想做的事情特别多。
什么是可做?可做是指在每一个想做的领域里界定清楚竞争对手。比如，脉脉是做社交招聘业务的，51job、智联招聘、boss直聘、拉勾、猎聘、58同城等全是我们的竞争对手。但把竞争对手跟客户价值研究透以后你会发现，你的竞争对手可能就一两个人，如果你有很清晰的一两个竞争对手，下一步就是“干掉”他。
什么是能做?我们常说，基因、特质、壁垒决定了我们能做的事，这是非常感性的思考方式。什么才叫能做?需要跟运营流程结合在一起判断，你最初所做的判断不见得准确。
运营：到底怎么定目标
企业在0.1-1发展阶段，运营流程的关键在于以下三个要素：
首先是拍脑袋定的目标都没实现。所有的创业者每年都要跟董事和股东讲：今年的目标是怎么设定的——如何实现这个目标——年底复盘做对了哪些、做错了哪些——明年打算怎么做。这是一个完整的运营周期。
创业之初我给自己设定的目标就是拍脑袋决定的，但最后拍脑袋定下的目标都没有实现，然后我们进入了另一个极端——对目标做精算。
我们对活跃目标做过一次精算：不同行业的从业人群数、转化率;我们对收入目标也做过一次精算：销售额、销售的人效、打算从事哪些行业、哪些行业的市场潜力大。
做完精算后我们发现了另一个很头痛的问题：你在精算时脑海中已经形成了打法，但可能三个月后打法就变了，因为市场变了，跟之前的认知不同了，这时算出来的结果和目标有天壤之别，团队需要重新设定目标。如果一个公司的目标一年换三次，肯定不知道该往哪儿走。
其次，定目标要看竞争对手。如果在探索期目标没有实现没关系，可以学，明年实现一个更好的目标。当进入规模发展期，几百上千号人跟你“打仗”的时候如果目标没有实现，士气会散。在此过程中对目标的准确判断尤为重要，目标的准确性越高，企业在C轮、D轮以及往后的态势才会越好。
目标到底怎么定?还要看竞争对手。比如，脉脉2020年招聘的收入增长是270%，这个数字好还是不好?如果不看竞争对手是不知道的。如果我们对行业和产业的认知不够清晰，就无法判断这个目标好还是不好。
用什么样的人也是关键点。用一个在招聘行业做过20亿元收入的人和一个行业新人目标设定也不同。战略、运营、人事一定要跟目标互相咬合，如果不把这三大流程研究清楚，拍脑袋设定的目标就真的是在拍脑袋。
第三，复盘：重新审视竞争对手有没有变。每次事情结束后我们都要复盘。复盘的方法论是怎么分析现象、怎么归纳原因、怎么去完成，这个方法论本身不是最重要的，所有人都会用各种形式做总结和改进，关键是复盘完之后。
除了要分析现象、归纳原因，形成如何去完成的体系，还要重新审视你的竞争对手是不是还是原来那个竞争对手，你的实现过程是不是还用原来的打法完成，以及未来的绩效和奖惩怎么设定，这些都要关联在一起。
通常我们的复盘比较容易跟实现难度、战略路径挂钩，但很多时候经过复盘会发现，你的竞争对手变了，绩效奖惩制度不合理。
比如，我们以前认为竞争对手是boss直聘。投资人也说，你们应该好好学习boss直聘的各种产品功能、销售方式和市场推广等。当我们去拜访客户时才发现，他们选择脉脉的原因并不是为了招聘效率，而是为了社交。这时候如果我们非要跟boss直聘竞争，结果可能是死都不知道怎么死的。复盘之后才发现，我们真正的竞争对手可能是猎聘。当你的竞争对手改变，战略和运营也会随之改变。
人事：个人能力和业务需求匹配是基础
人才配置：个人能力要匹配业务发展。在选人、用人时要想清楚这个人的能力是否能匹配业务发展。比如，你要做产品突破型业务，总不能派一个销售去管这个业务部门，只有派一个擅长产品研发的人，业务才有可能做起来，这是对于人才配置最基础的认知和理解。
绩效/奖惩：责权利清晰，优胜劣汰。这点不用过多展开，大家做CEO这么久，应该非常清楚绩效/奖惩背后的价值和作用。
组织活力：组织文化和价值观等。CEO都是愿意学习的人，但往往学一个课程推动一件事，再学一个课程再推动另一件事，推来推去导致组织一团乱麻、乱哄哄。我花10亿元得出的教训的核心是：所有事情都是互相连接的，它是一个有机的整体，如果战略脱离了运营和人事，谈战略没有任何意义;如果运营脱离了人事流程和战略流程，也没有任何意义。
案例解析：战略、人事、运营之间是互相关联的
搜索引擎之战：搜狗艰难追赶、360却能异军突起
我在搜狗经历过搜索引擎领域的“战国时代”。当时，搜索引擎是PC时代的王者，是最赚钱的商业模式，那个年代百度绝对是中国互联网领域最赚钱的一家公司。
2003年搜狐也开始做搜索引擎。搜索引擎对技术要求特别高，我们在一年半时间里从清华计算机系招了将近100人，打算用技术突破来做搜索竞争的战略关键点。
2005年，我们几乎能做到盲测。什么叫盲测?我们把百度搜索和搜狗搜索的样式变成一模一样，让大家来使用，最后让用户选择哪一家更好。我们每一次盲测都是60%以上的胜出率，也就是说大部分人在多次搜索以后会觉得搜狗的搜索结果比百度搜索结果好。
但在接下来的四年里，我们的UV(独立访客量)和收入却持续下降，这跟实现难度和竞争对手有很大关系。百度在2005年上市后，有极大的资本在推动他们去采购足够多的流量做更多的市场推广，这是竞争对手的特点。我们自认为搜索结果有50%的胜出已经很厉害了，但实际观察了用户的行为后发现，用户如果用了搜狗搜索，觉得搜索效果不好时，就会想起用百度再搜一遍。
虽然我们胜出率有50%多一点，但用户还是有很大概率在百度搜到好结果，用户因此会产生一个想法“还是百度好用”，这就是品牌认知。互联网要靠技术和产品的优势比别人好，就一定要好一个量级，否则先出来的产品就会先占领用户心智。
国内很多搜索引擎失败，比如中国搜索、新浪搜索、网易搜索等，但360搜索却异军突起，为什么?因为当时搜索的入口主要是浏览器的搜索框和网页导航的搜索栏，360用安全卫士的优势改了用户的搜索入口。
通过这个案例可以看出，我们在定目标的时候除了要考虑竞争对手还要考虑用什么样的战略打法跟竞争对手PK(对决)，选择什么核心切入点PK，这会使目标的差异性变得巨大。这就是搜狗连续4年市场份额下滑，而360却用一个月时间就占据PC市场25%市场份额的原因。
阿里vs美团：组织部与反组织部
我们以前的想法是，人才从外面招，但阿里不是。阿里是从组织内部培养，这种组织内部培养人才的方式叫轮岗。但美团完全不认同人才应该组织内部培养的方式，他们把人才分了5个层次：
第一个层次，能打仗;第二个层次，愿意打仗，有勇气打仗，有决心能打赢这场仗;第三个层次，能打硬仗，比如美团刚做酒店业务的时候，携程已经上市10年，这时候的竞争对手是一家标杆上市公司，你要跟它打仗就是场硬仗;第四个层次，能打赢硬仗;第五个层次，能连续打赢硬仗。
美团的人解释说，阿里组织部的人才之所以能来回调动，是因为他们的工作内容比较相似，所以在前10-15年比较成功，那时阿里没有大的竞争对手。但这几年阿里有点辛苦，电商要跟拼多多、京东打;外卖领域，饿了么要跟美团正面较量;金融领域，蚂蚁金服要跟微信支付竞争。在打硬仗的时候，组织部那套运作方式就不太可行了。
阿里组织部的打法是有时代背景的。2000-2010年，中国互联网遍地黄金，那个时代只要有一些优势就可以胜出，不同于今天是全方位的竞争，用组织打法一定会降低效率，而用关键人才、能够连续打赢硬仗的人可能是最有效率的。
所以，CEO要在公司的效率和未来的成长性上不断做取舍。如果现在要跟市值千亿美元的公司竞争，这场仗怎么打，跟你现在用什么样的人有很大关系。你用的是内部组织培养出来的人，还是从市场上挖到的竞争对手里最厉害的人，或者你跳出竞争对手的领域挖到了全行业最厉害的人，是完全不同的人才配置思路。
脉脉三次失败的创新
2019年，我们在脉脉内部轰轰烈烈搞了三个创新：
第一，内容社区。脉脉是一个资产社交平台，有很大的内容社区，所以我们想在脉脉平台上做同行业的圈子交流，简单来讲就是微信群模式。
我们有各种各样的行业群，每个群的痛点是什么：一、只能有几百人;二、文件七天后自动过期，信息的沉淀非常低。产品经理出身的我特别擅长找各种各样的痛点，我想设计一种产品，让成千上万人展开讨论，能讨论得开、能沉淀得好，这绝对是一个需求。
我们当时还头脑风暴了几天几夜，想到了一些很有意思的点，还跟做这件事情的人反复交流、讨论，最后我确认他跟我的想法一模一样，最后决定把这事交给他干。
第二，内推。招聘中高端人才时，50%以上都是靠朋友推荐，但招聘平台没有有效的朋友推荐流程，这也是痛点和需求。为此我们设想了一个很厉害的产品形态，交给另外一个人干。这个人跟我的想法不太一致，为了盯住他，我跟他一起进入这个项目。
第三，关系网络。
最终的结果是，这三个战略创新全部失败了。失败之初我觉得是因为用错了人，我们需要的是创新人才，而创新人才需要具备一个特质：坚持。
第一个做内容社区的人特别理解我的意思，他经历过几次失败后觉得不太可行就放弃了。人一旦放弃，再想让他全身心去想这件事情会很难。
第二个内推项目，我进入之后发现，如果CEO跳到一个创新业务，所有人都是打手，都只能听“我”的，他们不能有自己的想法。
脉脉后来之所以能慢慢走出来，就是坚持做一件确定性的事。因为确定性的事比较容易有小的胜利，而小的胜利会让团队慢慢进入士气高昂的“打仗”状态。但在2019年，把全公司力量都压到创新的、不确定性的事情，失败之后公司的状态会特别低落。
我想提醒大家：如果要做不确定性的事情，在人才配置上必须想清楚，配什么样的人进到哪个地方，这跟目标直接相关。如果你想追求10倍增长，就一定要靠创新;如果你想要确定性，就一定要把目标设成30%-50%。在定目标的时候要先想一想，自己有没有研究清楚竞争对手、人才配置以及关键的突破路径。
自生长的职言社区和高难度的实名内容
脉脉是做内容社区的，我们应该以实名社交为核心做内容社区，但这几年我们碰到了一个很具体、很鲜明的问题——中高端人才不太愿意发内容，但看内容的人想看中高端人才在企业摸爬滚打5-10年的经验及收获。因此，这是一组矛盾的存在。
与此同时我们的匿名社区——职言，从创立脉脉开始就有这个板块，到现在从来都没有投入超过5个人去做，但它一直很火。这是一个很有意思的产品形态，你没投入多大力量，它也会自行成长。
所以我们一直在思考一件事：要不要投入一点力量做职言，把它改造得更好一点，对员工而言是一个很好的讨论场。因此，2020年我们做“同事圈”，成长得特别快。
通过以上几个案例我想讲一件事：战略、人事、运营之间是互相关联的，千万不要用一个孤立的维度思考，而是应该以互相之间有依赖关系地去思考。
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