文/王兵 索菲亚家居执行总裁
索菲亚与定制行业
索菲亚发展到今天已有40年历史，其前身于1981年在法国创立。2001年，两位创始人将索菲亚品牌引入中国，至今一直保持高速发展。
1981年，法国SOGAL在可伸缩橱窗柜的基础上进行改变和创新，橱窗的尺寸和花色都可以改变。最初，可定制化的程度不是很高，即便如此也在欧洲市场获得了消费者的喜爱。
彼时，中国还没有定制柜的概念，索菲亚两位创始人决定把定制柜的概念引入中国。
当时面临着一些抉择：第一，如果根据客户家里的实际情况设计和测量，测量好之后下单到欧洲工厂去生产，再运过来，物流周期很长，一个订单需要三四个月，甚至半年时间才能交付，这会限制我们的业务发展。
第二，在欧洲生产制造成本会非常高。后来我们在广州增城建了最早的工厂，业务发展得不错，消费者接受度也很高。
定制家居有一些行业特点：
1、前端个性化、后端柔性规模化。
我们做to C的生意，C端需要个性化的设计，包括风格、花色、款式、功能布局、收纳需求等，每家每户都有不同的需求，但后端我们又必须规模化地交付，只有这样效益才能够体现。
为了满足前端的个性化和后端的规模化，需要较强的智能制造水平。智能化技术正深刻改变着制造业的生产模式和产业形态。索菲亚在过去十多年保持高速增长，其关键就是在行业内率先解决了个性化定制需求和规模化生产之间的矛盾。
2、进入门槛低，做大做强门槛高。
定制家居行业从鲁班时期开始发展，至今已有5000年历史。有相当多的木工在为千家万户打制家具，他们都是我们的前身，所以，这个行业的进入门槛很低：有一个刨子、钻子、锯子就能干。但如果要在这个行业做大做强，门槛却很高：后场的柔性制造能力，信息化与数字化水平、一线设计师、安装交付师的服务能力等。
3、业务链条长，角色多。
定制家居行业的特点是业务链条长，角色也很多，长周期、重决策。消费者家装基本10-15年的周期才会进行二次装修，决策周期和消费周期长，业务链条也很长。相对应地，我们的服务链条也很长，角色也很多，其中涉及线上运营人员、门店导购、设计师、安装师、售后等，分工很细。
4、以消费者个性化为导向的服务型制造业。
定制家居行业基于零售业+服务业+制造业。目前，我们在全国有4000多家专卖店，所有零售行业面临的压力、痛苦和挑战，我们都要面对。同时，我们也是重制造的行业，很难轻资产运作。自2011年起，索菲亚就在全国布局了智能制造工厂、七大制造基地，完成全国工业布局。工厂的土地、厂房、设备的投入都很大。
同时，定制家居也是一个很重服务的行业，所以我们给自己的定位是：服务型制造业，大量服务人员在一线、在总部、在工厂端。销售人员本身也属于服务人员，设计师需要到客户家里测量、跟客户讨论设计方案，这些都是很大的服务比重。产品运到客户家里时都是平板包装，还需要安排交付师到客户家里进行安装，周期长、难度大。
第一次突破：运营效率的提升
2010年之前，整个定制家居行业还比较年轻。2011年到今天，产值已经翻了10倍。如果看行业的周期，2010-2017年是行业的增长红利期，这几年行业高速成长，市场需求井喷式爆发。
在这样的状态下，索菲亚有几个核心问题需要升级：
第一，2011年上市后，索菲亚突破了10亿产值，订单像雪花般飞落到工厂。我们的业务模式是前方的设计师跟客户交流，按照客户家的格局进行个性化设计。但因为每个设计师对个性化定制的理解和把握的尺度都参差不齐，所以订单到工厂以后，有很多文字描述。最夸张的一次，一位设计师写了一篇论文似的订单，后场人员需要读一篇论文再去理解他的描述。那时候，3D设计软件不发达，很多设计师也不会用CAD，需要通过文字描述将信息传递给工厂，一旦遇到旺季，沟通效率就会跟不上。
第二，从客户家到设计师，再到工厂端，整个链条上的订单信息没有完全打通，导致产品生产过程中容易出错。
第三，工厂的拆单、审图、受理、安排生产、组织交付、供应链、物流周期都很长。
第四，定制家居行业有一个很大的特点，上半年完成全年销售收入的五分之二，下半年完成全年销售收入的五分之三，这跟中国老百姓的生活习惯和传统有关。一般到四季度，工厂压力加大，高强度的工作状态下，人员流失严重。老员工流失后要补充新人，新人进入要不断培训。
如何破局?要提升总部的运营效率。怎么提升?唯一的办法是数字化。
对于数字化，我们将其定义在战略的高度去实施。如果只是简单地定义成：上一套系统，做一个工具，或者认为数字化是IT部门的事，一定无法顺利完成。
战略跟战术的打法不同。战术是指这个月搞一场促销，或请一位明星;战略是有周期的，三到五年都要坚定不移地推动并组织资源。
其次是组建团队。从2014年开始，我们就制定了信息化和数字化战略，成立了信息与数字化中心。我们将这个中心变成公司业务发展的发动机，它驱动着公司业务的发展。
索菲亚的数字化业务要想高速成长，必须有一套自建的高速公路，进行从消费者端到设备端的整个产品全生命周期的管理，以及订单流和信息流的传递。
与此同时，2011-2017年，索菲亚进行快速工业化布局的过程中，随着工厂和生产线建得越来越多，我们需要不断复制最优方案，即智能制造水平越来越高。所以，我们成立了宁基智能，专做智能制造、智能生产线、智能物流、智能工厂的规划和实施以及建设。
数字化运营能力的提升带来的成效是：产品交付效率和品质更高。因为产品品质更高，所以材料的利用率更高，随着成本降低，管理效率也随之增高。在此过程，我们不断尝到数字化转型带来的甜头，投入会更加坚定，也更有成就感，企业逐渐走向良性循环。
企业数字化转型有几个关键要素：第一，核心要素是战略，战略上必须要重视;第二，组织上要有保障;第三，要素是流程，所有的数字化、信息化、智能化都基于流程;第四，技术能力，可以借助外部的技术，但自身的能力也得强。
第二次突破：品牌获客能力提升
解决了瓶颈问题，时间来到2018年，市场已经发生了巨大变化，我们要突破的核心要点是品牌获客能力。
2017年前后，市场竞争从蓝海向红海快速转变。我们已经突破了工业化布局问题、工厂运营效率问题、数字化转型问题等，接下来，品牌获客能力成为了关键点。
我们梳理了三个战略性举措：
第一，定位升级。我们对索菲亚品牌做了调研，结果显示消费者对什么是全屋定制很困惑，不知道我们是卖什么的。这是一个危险的信号，让我意识到索菲亚品牌需要定位聚焦和升级。
第二，全渠道发展。因为流量碎片化，任何场景都有可能发生交易，这是时代发展的现状，需要布局全渠道发展。
第三，多品牌战略。中国是一个消费层级非常多的国家，一个品牌吃天下的时代已经过去。由于消费分层、消费场景碎片化，多品牌战略势在必行。
定位升级
关于定位升级，索菲亚做了三件事：第一，看市场;第二，看对手;第三，看自己。
看市场。我们要思考：用户怎么看索菲亚?有什么需求的时候能想到索菲亚?或者看到索菲亚的时候，能想到跟自己有什么关系?
看对手。看你的友商在干什么，你们之间有什么不同，要做大量的市场摸底。
看自己。到底索菲亚是做什么的，我们的业绩贡献来自于哪里?答案很简单，索菲亚是做柜子的，这个品牌我们做了40年。我们所有的产品积累、技术积累、制造积累、服务能力积累都围绕定制柜类生存，所以我们必须大声告诉消费者：索菲亚是柜类定制专家，需要定制柜子的时候，可以考虑索菲亚，不一定要买，但至少要看看，做一下比较。
多品牌战略
中国地大物博，人口众多，消费群体也非常多，我们判断，消费者对产品的品质要求在升级。经过疫情，越来越多的消费者需要更高品质的产品，但消费力是分层的，我们希望通过多品牌战略，定位不同的客户群体。
今年3月，我们发布了互联网轻时尚品牌“米兰纳定制家居”，目标人群为有品青年。这类人群对价格比较敏感，要求极致性价比，“米兰纳”这个品牌能满足他们的需求。
对于索菲亚柜类定制专家来说，我们最核心的品牌定位在中偏高的客群，司米橱柜1934年创立于法国，至今已有87年历史，2014年引入中国;华鹤木门是1956年诞生于东北的一家木门品牌，目前已经建立并完善了品牌矩阵;索菲亚家居通过“大家居”战略，从衣柜拓展到书柜、电视柜、橱柜、木门等消费者装修所需的定制家居产品。
全渠道发展
与此同时，我们开始发展全渠道。今天，家居建材行业面临一个很大的挑战——新技术的冲击。消费场景无处不在，消费者不需要进入门店就可以完成交易。作为企业，需要全渠道发展，将交易场景和消费者互动场景前置化、碎片化。
如果消费者不来门店，你就要到他家里去，到他所在的小区，到他活动的场所，线上线下都要覆盖。
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