文/柳传志 联想创始人
不但要把企业做强，还要把企业做长
企业有了一定规模后，CEO作为一把手，其实就是做两件事：一是把企业做强，二是把企业做长。
“做强”，就是让利润持续不断地增加。做大本是做强的一部分，但先把做大撇开，首先让企业能够欣欣向荣。在此基础上，还得把企业做长。“做长”，就是在不确定的环境下，不要让企业因为颠覆性的因素突然垮掉。
考虑好这两个问题，是CEO的根本任务。怎么实现这个根本任务?无非是定出正确的企业战略，明白自己该做什么。
我们把企业的业务比作木桶，CEO首先要明白这个木桶需要多少块木板?有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步?
如果存在这样的短板，CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时补一会儿，但是要立刻找别人来代替。因为CEO是站在木桶上看着全局的人，如果自己一直在那儿补短板，就没有人看全局了。
CEO站在木桶上要看什么呢?第一，现在这个桶的板子是不是合适;第二，这个桶的形状再往下发展是不是还有空间?必要时甚至要改变桶的形状。
当前有三大不确定因素：
一是经济形势。如果企业对经济形势完全没有预防，突然间发生状况就会措手不及。
二是科技带来的行业颠覆。当年ERP刚出现时，有ERP和没有ERP的企业根本无法打仗。在没有做ERP以前，联想集团有200个会计计算一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据，还不一定很准。有了ERP以后，仓库一有变动，财务账本立即随之改动。这就是科技的力量。
三是业务模式的颠覆。比如你现在的生态布局突然被包围了，CEO的任务就是找到问题并告诉COO。CEO应该总是站在更远、更高的位置去看清形势，了解自己的情况，以便制定正确的战略。
战略制定很多时候要提前拐大弯。如果不是2000年进入投资领域，始终一根筋全力投在电脑业务上，我们已经死过两次了。这是多年前做的战略布局，虽然冒了很大的风险，但如果不布局，联想就会遭遇“温水煮青蛙”的困局，相当于等死。
为什么会做这样的决定?因为我亲眼看到，上世纪80年代末到90年代初的那几年，大量电脑企业和高科技企业倒闭。所以在1998年、1999年，我把具体业务全交给了杨元庆和郭为，我专门去“看”。
当公司比较小，比如开一家饭馆，CEO需要亲自在一线忙，用不着研究国际形势。真的将企业做到了几千上万人的规模、几十上百亿的收入时，没有人站出来“看”就真的太危险了。
CEO其实就是为了保证企业做强、做长，要制定好企业战略并及时发现情况调整战略。定战略是做正确的事，执行好是把事做正确，要做好这两条，就要建班子、带队伍。
外国电脑进入中国市场后，我们怎么办
CEO在企业成长过程中，要面临各种突发情况和成长的瓶颈，常常伴随着巨大的压力和焦虑，怎么面对和解决呢?人的性格不同，抗压能力也不相同，我和大家讲讲我压力最大那段时间是怎么渡过的，看能不能给大家带来一些启发。
1993年，按照计划，我在香港准备香港联想的上市。结果在上市期间，由于国家的政策有所改变，遇到了很大困难。联想当时有一个口号，“要把5%的希望变成100%的现实”。我认定了这是联想的文化，拼了命把全部力量投入到上市工作中，一心想成功上市。因此，我没有站在桶上面看全局，赌上了自己和企业的身家性命。
在我们忙上市的同时，形势发生了重大的变化。之前，电脑行业靠进口批文和高关税保护民族品牌，但效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥，机器价格跟国外不相上下，但质量上，一台机器的平均稳定时间不到10个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展，所以国家决定在电脑领域打开国门。1992年，国家取消了进口批文，把关税由200%多逐渐降到了20%多。1993年，国外电脑的价格大幅下降，开始大量进入中国，彼时著名的长城0520，一年就灰飞烟灭。
联想在当时已经有了一个品牌，虽然极其微小，但是我们自己打造出来的，是我们的希望。好不容易终于有了自己品牌的机器，外国电脑进入中国市场后，我们应该怎么办?这是一个非常严峻的考验。
因为着急，我病倒了，更麻烦的是，创业初期，我们被骗走了14万元。由于着急和惊吓，我落下一个毛病：一遇到突发情况就睡不着觉，头疼得厉害。住进医院的第一个礼拜，我连一分钟都睡不着。日夜睡不着觉我也想明白了，我要是崩溃，联想就没有了，首先得把身体弄好，其他事情先放一边。
后来怎么睡着觉的呢?学跳舞!以前我觉得跳舞很难，心思也不在那，怎么也学不会。住在医院里，我开始专心致志地从头学，别的事渐渐放开，慢慢就能睡着。
医生跟我说，睡觉就好像写文章，打个盹儿就算写了一句话，睡半小时相当于写了一段话。就这样一点一点，大概过了半个多月，慢慢就能睡着觉，情绪也稳定了下来。这时候我开始研究排兵布阵。
如果你是意志坚强的人，面临各种困境，首先脑子要冷静下来，先静思，想想当前一共有多少个问题，罗列清楚，然后找到什么是需要先解决的最重要的问题。
与死亡擦肩：“顶多不过如此”
2014年，我70岁生日的前一天，朱立南跟我说要到我们家跟我谈谈。当时，有朱立南、几个同事还有我的家人一起，我一看那阵势，知道有事。朱立南还劝我别担心：“我们发现您肺里的那块东西非做手术不可，可能是癌症”。
别的事我真的不敢说多么了不起，当听到这种消息的时候，我想最镇静的人，一万个人里面我能排第一。为什么?
2006年前后，我参加中国企业家俱乐部的活动，大家做了一个游戏：“假设你乘坐的飞机出了问题，在最后的一点时间里，你希望说点什么? ”我认认真真地想了20分钟，这20分钟，对我以后的人生影响很大。
第一，我能生活在今天这个社会，简直太幸福了。因为我经历过改革开放前后的强烈对比，深深觉得改革开放是我们所有人的福音。
第二，在这个时代，中国有这么巨大的变化，我在其中做了贡献，我为此感到自豪。酸甜苦辣的日子我全尝过了，夫复何求呢?
第三，我真心对待我的家人、朋友和同事，他们也真心地对待我，这些东西才是最宝贵的。
到了我这个年岁，已经没有什么后顾之忧，家人都健康平安，公司自然会有人接着做，一切都会顺利发展。所以那天得知消息后，我想：顶多不过如此。我问医生，大概要恢复多长时间才能让我接着打高尔夫球?
我们今天生活的这个社会，不确定性很大，一定要以积极的心态对待任何可能出现的事情。不要以为现在遇到的困难就是最大的，后面可能还有更大的困难。人就是这么锤炼出来的。
企业家脑子一定要勤快。每每遇到了问题，停下来把情况想清楚。别人讲的事，开完会以后，必须结合自己的实际情况想一想，有哪些有规律的东西可以转化成自己的知识。无论是看小说还是传记，看完立刻和自己联系并继续琢磨。
对抗焦虑，无论吃药还是心理辅导，作用都是暂时的，最终还是要靠自身的强大，其要点就是要“想清楚”。
从“蒙着打”到“瞄着打”
管理分为两个层面：需要具体情况具体对待的，是艺术范畴;计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的，我们称之为科学。管理三要素属于后者。三要素首先是实战得出的经验，然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起，经过一次又一次的思考和总结，最后串连起来。
比如定战略。上世纪80年代，为了生存，为了积累资金，在现有领域内，什么能赚钱我们就做什么，这叫“蒙着打”。有了一定积累后，我们开始“瞄着打”，要建自有品牌，要做中国第一。“蒙着打”到“瞄着打”的过程实际上就是定战略的初期。
有了目标，再琢磨实现的路径。前提是你得把目标说明白，让大家心里面清楚，我们虽然做着“贸”，但是志存高远，必须往“技”的方向发展。
联想员工规模在1000人以内的时候，我常在香港、北京两地跑，我经常给员工讲话，就是想让员工明白我们在干什么，我们现在在什么地方、要到哪儿去、中间会遇到什么情况。
要把战略执行好，必须得有一支队伍作为基础，得以人为本，得有好的企业文化，这就需要“带队伍”。带好队伍一个人是办不到的，需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益的角度出发，意见达成一致后，能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。
班子有三个作用：
第一，群策群力。要群策群力，班子成员价值观必须一致，这样才能够提高总体领导层的威望，军心就会稳定。令旗一举，各路兵马听从调遣。
第二，能力互补。班子需要哪些能力，怎么分布均匀，这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走，进入新的行业和领域，班子里必须有一两个这方面的人才，否则很难突破原来的领域。
第三，对第一把手进行制约。资格太老，岁数太大，就要格外被制约，比如明确定规矩，限制一把手的行为。定规矩一定要把一把手放在里面，企业文化的形成，领导人的以身作则非常重要。
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