分众传媒董事长
在所有人的危机中抓住窗口期
所有人的危机不是危机，所有人的灾难也不是灾难。大家都一样了，就是在同一个公平的起跑线上。
分众是在2003年非典时期诞生的。2002年10月，我有了做分众的想法。2003年2月，我拿出5000万元人民币，全身心投入。当时很多人劝我不要继续干了：明天大厦开不开门都不知道，你还卖什么广告?
我听完很高兴，且坚定了决心，因为我担心的不是疫情，而是别人模仿我的想法。想法没有壁垒，任何人都能干。2003年6月非典疫情期间，我坚持把屏幕铺完。
所有商业模式都有窗口期，抓住这个窗口期并在此基础上All in，不仅会有领先优势，还能为你打造壁垒。
当人们劝阻我的时候，我为什么如此坚信我所干的事业?因为别人看到的只是表象——电梯口放块屏幕投广告，好像是个不错的商业模式;而我看到的是趋势——城市化。造完楼都要有电梯，电梯会成为城市的基础设施，电梯媒体一定会成为影响城市主流人群的基础设施，而且会越来越多。
广告是反人性的行业，没人喜欢看广告，什么时候消费者会主动看呢?坐电梯的时候。和其他事情相比，广告总是最后的选择。当处在比广告更无聊的时间和空间中，人们就会主动看广告。我当时无比相信这个机会，集中火力把我所有的钱全部投入。
在一个大的机会面前，你会碰到问题，别人同样也会。我选择在疫情的时间窗口期全情投入，抢占阵地。
创业，勇者胜，有雄心的人就能改变格局。对于头部企业或者有创新价值的企业，疫情期间踩油门就好，千万不要踩刹车。疫情期间是一个最快跟竞争对手拉开差距的时间点。
看稻盛和夫的《心》，有个故事给我印象特别深刻。稻盛和夫先生是家里的小儿子，他爷爷得了肺结核，他的爸爸和哥哥服侍在侧。稻盛和夫从小身体比较弱，特别怕被传染，经常捏着鼻子从房间经过，尽量绕着走。
最后，全家唯一被传染的是稻盛和夫，他的爸爸和哥哥都没有被传染。稻盛和夫说：“在我们的心中有吸引灾难的磁石，我们生病是因为我们有一颗吸引病菌的脆弱的心。”当你有足够的必胜信心和强大的心理能量，很多困难都会迎刃而解。
当你改变不了世界，只能改变自己的内心。
不要老是想怎么玩流量
2008年三聚氰氨事件之后，还有人相信中国奶粉吗?国际品牌顺势把中国的市场份额打到了75%，所有国产奶粉加起来只有25%。这种情况下，怎样去逆袭?
飞鹤奶粉走出了有差异化价值的一条路。飞鹤董事长冷友斌说，黑龙江在北纬47度黄金奶源带，这里昼夜温差很大，根本不用打农药，所以没有农残。从种草到养牛、挤奶，全产业链足够新鲜等。
君智战略董事长谢伟山坚决地跟他说：“不能往这个方向去，不能从自己的角度出发，而是要站在消费者角度。消费者是有比较的，国际奶粉和中国奶粉，他有什么理由选择飞鹤呢?”
飞鹤的工厂很先进，但是再先进的工厂也没有人来看。去问500个妈妈，达能、雀巢工厂高级还是黑龙江飞鹤工厂高级?消费者闭着眼睛就会告诉你，达能和雀巢的工厂比较高级。
认知大于事实，这个世界根本就没有什么事实。在这种情况下，我们跟冷友斌讨论了很久，最主要的还是研究竞争对手。四大国际品牌之所以赢得中国市场，靠什么?消费者相信国际品牌才专业、才安全。而对方的优点就是他的缺点，要把竞争对手研究透之后，往相反的方向走。
可口可乐的厉害之处是百年传承、正宗可乐;而百事可乐一定是年轻一代的选择。往相反的方向走，把对方的优点变缺点。
基于这一点，飞鹤写出这样的口号：更适合中国宝宝的体质。国际品牌断然不敢跟你走更适合中国宝宝体质这个方向，这样一来飞鹤就站住了一个有效位置。
当你往相反的方向走，对方无法扑杀你，一旦扑杀会让他失去原有的优势。2015年我们定下这个思路，2016年重新出发。2019年飞鹤奶粉净利润39.35亿元，成为中国奶粉第一品牌;2020年营收大概能破200亿元，超过所有国际品牌。在今天的中国市场，中国奶粉品牌市场占有率达63%，国际奶粉品牌37%。
在危机中要静下心来，找到属于自己的竞争战略，不要老是想怎么玩流量。消费者选择你而不选择竞争对手的根本理由是什么，这才是商业的本质。
再举个例子。波司登曾经是很厉害的公司，可到了前几年，波司登面临挑战：流量都集中在Shopping mall，步行街流量锐减;同时年轻消费者流失，年轻人认为波司登是中老年人品牌，是四五六线城市品牌。年轻人一旦流失，增长就缺乏动力。
最初，波司登计划做两件事：优衣库什么都有，而我们只卖三四个月时间，剩余8个月没有生意，怎么办?做男装、女装;优衣库性价比很高，我们就把性价比打下来，通过降价跟优衣库竞争。
结果量价双杀，波司登的利润不断下降，因为消费者有理由买波司登羽绒服，却没有理由买波司登男装和女装。
千万不要从运营角度看问题，要从心智角度去看——消费者有理由购买你的产品吗?波司登虽然在运营上利用了8个月，但最后都变成了库存。
市场的性价比降下来后，面对价格战，我认为最好的方法是涨价。涨到1599元就跟优衣库的羽绒服不是一个类别了，此时，产品可以重构。所以，我们做了三件事：请意大利和法国设计师做产品设计;门面重新设计;全方位广告宣传。
今天的波司登呈现出完全不同的视觉感。在美国、加拿大、意大利、法国，大家都在穿波司登羽绒服，温暖全球2亿人。为了寒风中的你，专注羽绒服42年，畅销全球72国，波司登成为全球热销的羽绒服专家。
2018年10月波司登开始打品牌，整体广告的百度指数上涨25%;“双十一”波司登销售量达7.4亿元，上涨100%;“双十二”销售额5.1亿元，上涨279%;波司登股价也从44亿港元涨到144亿港元。第二年“双十一”波司登上涨58%，一天的销售额突破10亿元，股价也突破了400亿港元。
品牌是持续免费的流量池
疫情过后，消费者会怎么变?
两极加速分化。工薪阶层消费会更加谨慎，延缓非必要开支，必要开支则用在更稳妥、确定性更强、更信赖的产品上。比如海天酱油成为一个5000亿市值的公司，很合理，因为品牌已经在酱油行业成为消费者心中的默认形象。中国人口红利消失，流量红利消失，但头部企业聚集却是红利。
再看有能力的白领骨干精英，中国大概有3亿中产阶级，他们爱美、爱玩、爱健康，怕老、怕死、怕孤独，缺爱、缺心情、缺刺激。人口红利消失了，人心红利还在;流量红利消失了，精神红利有待开发。
主流消费群在什么领域可以增长?精神消费、知识消费、健康消费、智能化消费等。中产阶级的消费心理是什么?低价的东西站不住脚，刚需的东西被有品位的、自我标签化的东西替代。
中产阶级是冲动式、触发式消费，大众是趋同化消费。中国的底部市场增长空间很小，它们拥有巨大的规模和渠道渗透率，创业企业很难战胜它。但随着中国中产阶级的消费升级，在所谓美学化、精致化、健康化的生活中，还有很大空间。
未来品牌集中度会越来越大，头部企业最好的机会是清扫战场，把底部市场全部清扫掉。对于差异化企业，则是弯道超车的好机会。
危机本质上是暂时的，企业要不断思考：产品的优势和劣势是什么?你跟竞争对手的主要差异点是什么?你解决了消费者什么痛点?在竞争性市场，有雄心的企业一定会先于同行，去抢市场、打品牌、占份额。
在顺境中，万马奔腾看不出谁好;在逆境中，有人一马当先杀出来，这时比的不仅仅是创始人的智力，本质上是心力和定力的较量。危机对于有雄心的人永远是战机，而每一次战机，都是改变市场格局的机会。
我认为在人口红利、流量红利消失、企业陷入价格战的困局时，解药就是品牌化。一个公司的崛起，首先要开创差异化价值，如开创新的品类或新的特性。其次，要抓住时间窗口做饱和式攻击，占据消费者心智，6个月到一年的时间内要找到消费者心智的开关。
今天是消费者心智竞争的时代，生产端、渠道端成了基础设施，做不好，不会出现在市场，做得好，也不一定会赢。要时刻提醒自己，消费者选你而不选择竞争对手的理由是什么。当你不具备跟竞争对手相区别的心智认知，陷入价格战、促销战、流量战只是时间问题。
一条好的广告语应同时符合以下三条标准：顾客认不认?销售导购会不会用?对手看了会不会恨?把这三点研究透就会找到一个很好的竞争战略，实在找不到，怎么办?一句话说出选择你而不选择竞争对手的理由;访问销售冠军，他一定说对了什么;找忠诚客户，询问他向别人推荐的时候通常会说什么。
商业战争是关于人心的战争，人心始终比流量更重要。不要每天沉迷在“GMV=流量×转化×客单价×复购率”中。能不能赚钱，取决于品牌制造流量的能力。品牌才是持续免费的流量池。
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