2020年，一首《打工人之歌》风靡全国，歌词中提及“累就对了打工人，舒服是留给有钱人”道出了广大公司职员的心声。钱少、事多、离家远，是当代打工人对于工作的普遍诟病。
然而有钱的企业家，也并未比打工人更加“舒服”，招人难、留人难、管人难三大难题时时萦绕着管理者。无法打造一支精干团队，新年绩效又该从何谈起?
随着中国经济日益壮大，中国企业的劳工问题，也引起了不同国家、不同文化群体的关注：2019年，由前美国总统奥巴马参与制片、奈飞公司出品的《美国工厂》，围绕着中国首善、玻璃大王曹德旺在美国俄亥俄州建厂展开，整个电影以客观视角还原了中国本土企业家与西方工人以及工人背后工会之间的冲突。
在受访的“美国打工人”看来，中国企业管理制度过于苛刻，是反人性的，但是玻璃厂的构建却也实实在在地解决了美国当地经济问题和就业问题，让很多当地人在通用汽车厂倒闭后的萧条期得以存活。
影片最后，在佛堂祈福的曹德旺听闻美国的玻璃厂终于有了很好的收益，先是很开心，随即陷入深思，不知自己做的事情究竟是善还是恶……所以，即便是久经商场的玻璃大王，也在解决人员效益的问题上感到过迷惘。
事实上，大大小小的劳工问题，归根结底是企业的管理能力、组织竞争力无法匹配现有的业务发展。
随着后疫情时代的到来，我们逐步摆脱了新冠疫情带来的重重阻力，重拾信心与能量迈向2021。企业的增长目标，少不了一支精良的作战部队去实现，组织活力的良性构建，是企业健康走向新增长之路的重要保障，也是当代本土企业家难以绕开的课题。
如何锻造一支招之即来、来之能战、战之必胜的铁军
幸运的是，我们在众多的劳工纠纷事件当中，找到了一股清流：有这样一家企业，同样是大厂之一，旗下员工将近20万人，近年来它同样频频登上热搜，常常处在舆论的风口浪尖，并且它在业内也一度以高强度的工作节奏闻名……
然而，这家企业鲜少爆出内部纠纷问题，反而从这家公司出来的员工，常常在媒体上夸奖老东家。
2020年，这家公司更是以百万年薪录取应届生的新闻引来全体打工人羡慕的目光，它就是华为。
知乎上有个问题“在华为工作是怎样一番体验”?
答主“凡人一个”描述了在华为20年的经历，获得了1万高票点赞。
在答主看来，工作虽辛苦，但始终相信“一个人的发展自身努力固然重要，但是你依靠的那个平台更重要”。
华为“天才计划”以百万年薪录用全球顶尖学生，在企业招工难，员工求职难的2020年成为了一股少有的正能量。
在大环境相同的情况下，为何华为的组织管理和其他公司呈现出截然不同的局面?
华为蓝血十杰、《华为增长法》的作者胡赛雄曾论及自己对于企业组织管理的见解：人要成功，知识和技术都是手段，关键是必须要有文化，否则在他手里的知识和技术，反而会形成一种破坏力;做人如此，经营企业也一样，优秀的企业管理制度，能引导全体员工在想问题、办事情的时候，都基于共同的思想文化、价值观;当所有人都能秉承“利他”的精神，通过为别人创造价值来实现自己的价值时，整个组织的管理成本将大幅降低，活力得以激发，最终结果就是企业走向高速增长。
在胡赛雄看来，华为集团之所以能吸引世界各地的“打工人”，并且锻造一支招之即来、来之能战、战之必胜的铁军，就在于决策人设计企业管理制度的时候，做出了基于“人性”的考量：“大家可能想不到，早年苹果手机风靡全球的时候，华为并没有要求员工必须用华为手机。事实上，华为对于利益、人性、效率三者之间的关系，想得非常通透。很多企业在制定规则的时候，都在抑制员工的欲望，他们不懂，人性的渴望越大，员工与公司的交换也就越多，放大员工的欲望，其实就是放大公司的成长空间。”
其实，我们很多企业不缺乏好的愿景、使命、价值观等等，但是他们往往忽略了一样东西，对组织管理基本假设的思考，他们的思考对吗?基本假设对吗?如果这个基本假设错了，那么企业其他的内容肯定也会跟着错。
组织管理的基本假设包含了以下四项要素，这四项要素值得所有本土企业家深度思考：企业到底是追求商业成功，还是追求员工幸福?
一些企业把追求员工幸福放在第一位，这其实是有问题的。因为企业归根到底是一个商业组织，商业组织的特点就是要实现商业上的成功。没有取得商业上的成功，那么给客户、员工的承诺都无从兑现，而一旦员工的经济回报出现问题，员工的幸福、以至员工家庭的幸福，都会受到影响。
商业成功是员工幸福以及员工家庭幸福的前提和保障。一家企业，首先要追求商业上的成功，并且带领全体员工去共同追求商业成功，商业成功的取得，一定是全体员工艰苦卓绝的努力换来的。
华为是典型的三高，高目标、高压力，高回报。很多人羡慕华为员工的高收入高回报，但是往往没注意到华为员工艰苦奋斗的精神，他的付出，以及他们所做出的牺牲，包括华为员工家庭所作出的牺牲。从这个意义上来讲，所有幸福的取得一定是奋斗换来的。
企业到底是倡导家文化?还是现代企业管理?
家文化，在企业初创期应该是一个非常应景的选项。因为初创企业有一个特点，就是充满了不确定性。
职业经理人一般不轻易加入初创企业，所以这个时候倡导家文化。初创企业组织成员多半来源于企业家的朋友、亲戚、同学等等，彼此不分你我，共同构建一个以血缘和关系为纽带的组织协作关系，这种关系可以助力初创企业快速走出困境，实现初创企业团队的稳定。但是这种以共情为主，共利为辅的企业文化不适合企业发展到一定规模后。
企业做到一定规模之后，一定要创造现代企业管理模式，构建以目标和责权为特征与主线的一个管理体系。
大家以共利为主，以共情为主，有利于传递企业的经营压力。如果这个时候还是以家文化来管理企业，压力传递就会出现困难。
切实倡导“人性化”管理，还是基于“人性”的管理
“人性化”管理，和基于“人性”的管理，两者区别在哪?
所谓“人性化”管理，指的是构建一个相对宽松、自由的组织环境。大家都知道，这样的组织环境不利于传递组织压力，不利于创造以奋斗者为本的文化。
所以一定要选择基于“人性”的管理，而不是“人性化”管理。基于“人性”的管理，要根据人性的特点来设计企业的机制和制度，要让机制和制度变得有效。华为就是基于“人性”的管理，比如针对一把手和副职的关系，华为有一条规定：
一把手没干好，副职不允许接班。
为什么要出台这样一个制度呢?因为一把手如果没干好，副职他心里就会想，正好是自己升迁的一个机会到来了，他就想方设法把一把手干掉，这样就不利于正副职之间的合作，力不出一孔。所以华为出台这个制度，其实就是要规避人性的弱点，要弘扬人性的光辉。
企业到底是追求公平?还是追求效率?
任何一种公平，都是建立在制度上的。在现实生活当中，绝对的公平是不存在的。我们要的是制度公平。那么对于企业来说，与其把大量精力放在什么是公平、如何解决公平的问题上，还不如追求企业的效率。
一个企业有效率，大家都有机会做加法，但是如果我们停下脚步来追求公平公正，那就有人做加法，有人做减法，而且大家对于公平的标准看法也不一致，它就会增加内耗。所以企业应该把管理的焦点放在追求效率上，而不是放在追求公平上面。
舆论和媒体习惯于将“打工人”和“老板”做二元的对立，有时甚至发展到“有你无我，有我无你”的局面。然而，经济的高速发展、人们生活水平的日益提高，不会因为二者的矛盾而选择停滞不前。
企业想要获得健康而持续的增长，真正为员工、客户送去福祉，就需要通过科学化的组织管理理念，弄清组织活力的基本假设问题，将老板和员工的对立关系，转化为“上下同心，力出一孔”的纽带，真正打通人性、效率、利益三者的关系，构建良性的企业组织竞争力。
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