文/刘润 润米咨询创始人
前几天，我发了一条朋友圈说：我开始相信，在某些情况下，没有KPI(关键绩效指标)，没有考核，也能管好公司了。
我以前一直不理解，没有KPI，怎么可能管得好公司呢?没有KPI，没有对应的奖金，员工为什么会努力干活呢?总会有人偷懒吧?要是所有人都不好好干，公司不就完了吗?
但是现在，我看到了几个活生生的例子。他们没有KPI，没有考核，团队却很有创造力，公司发展得非常迅猛。
没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核
第一个例子，是一家咨询公司。
这家咨询公司招的都是非常优秀的人，他们把员工分为6级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。每2-3年，员工会晋升一级，升上去的，工资大概会翻倍，升不上去的，就离开了。这是一种强制的向上机制，给你机会;得不到机会，也不代表你不优秀，你在别的地方可能表现更好。
在这家咨询公司，咨询顾问参与项目是没有奖金的。为什么?因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理就会有一种动力，把原本2000万元能解决的问题，卖出5000万元。这对客户不好，并且有违他们的价值观。
用什么来激励咨询顾问呢?晋升。如何决定谁能晋升呢，用KPI吗?不用，他们没有KPI。有KPI，就会有KPI的漏洞，那么多聪明人，你是藏不住这些漏洞的。
他们的评价方式是由合伙人打分。他们有一套相对客观公正的打分机制，简单来说，合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人需要找到与这个员工合作过的20-30个同事，跟他们每个人进行充分沟通。然后这个合伙人根据收集到的反馈给员工打分，决定他们的晋升。
这是巨大的时间投入，但这会带来相对客观公正的评价。因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，所以只好努力工作，努力和每一个人协作。
万一合伙人有问题，比如对员工不公正怎么办呢?他们也有一套相对客观公正的机制，匿名对员工做调查。如果员工对管理者有不满意，这是管理者的大罪。如果调查属实，他们会给员工安排提升计划或者心理辅导，如果还是不行，就会开除。人才，是他们最重要的资产，谁也不能伤害人才。
每年公司赚到的利润怎么分呢?公司的利润，所有在职合伙人平分，而且合伙人之间不分高低。
贡献多的合伙人不就被占便宜了吗?没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。
这就是：胜则举杯欢庆，败则拼死相救。他们认为，公司最核心的资产是最顶尖的人才，但是越优秀的人才越不容易管理。他们没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人，他们通过自己的晋升机制来选拔最优秀的人，然后相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
鼓励员工接受市场面试
第二个例子是美国的奈飞(Netflix)。奈飞公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是世界上最大的在线影片订阅服务商，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
奈飞有一条著名的文化准则叫：我们只招成年人。什么叫成年人?小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人，他们有很强的自驱力。成年人渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚地知道，自己和公司是平等的契约关系。
奈飞的很多管理做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是却创造出了惊人的效果。他们是怎么做的?
首先，他们没有绩效考核，并且付给员工市场最高的工资。很多公司都会给员工基础工资+奖金，奖金由你KPI的完成度决定。奈飞没有KPI，他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，你不可能定出一个合理的KPI，并且绩效考核带来的最大问题是，下级会取悦上级，因为考核你的是你的上级。
做事如果是为了取悦上级，你的动作就会变形。同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动，所以，他们付给员工市场最高的固定工资。
不仅如此，他们还经常鼓励员工接受市场面试，了解自己的“市价”。别的公司给你年薪100万元?好，我给你110万元。过了一段时间，员工再去面试。别的公司给你120万元?好，我给你130万元。永远保证员工拿到的工资是最高的。
为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度，员工只需要在认为需要休假的时候，与上级领导沟通好即可，且没有上限天数。
要是员工不胜任工作怎么办?奈飞公司会给员工一个慷慨的离职包，通常是4-9个月工资。为什么给这么高的遣散费?与其让他在这混半年日子，你还得给他发半年工资，不如提前给他，让他走。
所以，奈飞普通员工离职给4个月工资，高管离职给9个月工资。最后，奈飞公司留下来的都是非常优秀的人才，人才密度极高。
脑子里天天想着钱的人
干不出漂亮事儿
第三个例子是樊登老师的公司——樊登读书。
樊登读书现在一年的收入规模是10个亿，樊登生活在北京，他的大部分团队都在上海，他几乎不怎么管理公司。
这就很有意思了，一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10个亿的，公司运转得还非常不错?樊登是这么回答的：
很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。生怕给了员工固定高工资之后，员工就不努力了。但我觉得，靠体力工作的人，你可以这么激励，在创造性岗位上，这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这没问题。他不是一个靠认知去工作的人，而是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位，用计件工资，很容易出成果。
最有创造力的工作，一定来自于热爱，来自于他有内在的自驱力和创造性。所以，凡是与认知能力相结合的工作，就不能用KPI的方法来激励，应该让他有更明确的愿景。
这方面我们走过了一些弯路。我们之前也老想给人激励、奖金，后来发现特别不公平。销售人员给他提10%，技术人员怎么提?客服又怎么算?客服觉得特没劲，你们有提成，我没有。反过来，拿着提成的人也觉得没劲，他会觉，难道我是冲着钱吗?还觉得委屈和冤枉。
所以，我们公司正在逐步取消奖金制度。好多人会觉得，你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗?但这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了KPI和提成，大家就有了私心。大家会觉得，我的指标又不是这个，我为什么要配合你?就算是举手之劳我能帮到你，但这跟我的KPI没关系，那是你的事。这会使组织内部的协作变得非常困难，同时会明显压抑员工的创造力。
也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长，但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。
只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅，他做什么事情都会考虑，这件事能不能让我完成KPI?万一完不成怎么办?那还是别做了吧。员工做事会变得束手束脚，被KPI限制死了。
所以，我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。不要成天想着怎么多完成一点业绩，多赚一点钱，你应该考虑的是更大的事儿。
没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。你一旦给员工一个高的固定工资，反而能激发他的善意。他觉得安全了，不用为钱发愁了，反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。
我举个例子。他在别的公司一个月拿3万元固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万元的固定工资，他会选什么?他肯定选我。
如果他给他3万元固定工资+浮动的提成，他每天都会想我怎么才能拿到更多钱，他会不断寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这会激发他的恶意。给他固定的5万元，就给了他安全感，他不用考虑那么多，比如今天怎么完成10%拿500块钱，明天完成20%拿1000块钱。你给他20%的奖励，激发的就是贪婪、恐惧和自私，而你需要激发的是责任、成长和荣誉。脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事儿的。
如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德(文化)管理公司，法家用规则(KPI)管理公司，那么这三家公司就是典型的儒家式管理公司。他们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给足员工自由和安全感，来激发员工最大的创造力。他们不管理员工，他们只是提供平台，让员工自我驱动。
当然，这些公司这样管理，有其特殊性。他们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才，但也许就是因为这么管理，他们才能招到这些顶尖人才。这就是儒家式管理。你是选择儒家式管理，还是法家?
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