巨头之间“相爱相杀”的情节总是人们热衷探讨的话题，而其中最具有代表的CP当属肯德基与麦当劳了。
随着这两巨头在中国市场的迅速扩张，无论在中国的什么城市，从商场、火车站、飞机场，到旅游景点，几乎是有肯德基的地方，附近就有麦当劳。
按惯性思维，作为洋快餐领域的竞争对手，这两家不应该彼此避开、错位竞争吗?毕竟再好的选址，竞争都会分流一部分客人，在一起开店，它们图的是什么?
事实上，回顾肯德基和麦当劳在中国的发展历史，把店开在一起，不仅没有导致恶性竞争，反而因为对手的存在让它们各自开店更快、更多。
位置，位置，还是位置
如果你去过很多家麦当劳，可能你会有一种感觉：每家麦当劳都生意兴隆。除了品牌的影响，店铺位置至关重要。
麦当劳华东地区总裁曾说过：麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。麦当劳在其官网上写道：“麦当劳寻找市场上最好的位置，以为我们的客户提供便利。我们在社区、机场、购物中心、高速公路和大学建造高质量的餐厅，为我们的顾客创造价值。”
麦当劳会首先进行商圈调查，商圈范围就是以餐厅为中心，1-2公里为半径所画的圆形区域。然后在这个商圈里标注上社区的总人口、学校、公司、交通站、竞争对手的店铺数量。
确定范围之后再进行抽样统计，在商圈里选择几个点，每天观察通过的人流数、汽车和自行车数。最后再根据商圈信息确定位置。
麦当劳的调查表明，70%的顾客来吃饭是一时冲动。为了尽可能方便顾客，麦当劳会用精确到“米”的“步量法”进行测量，让人们尽可能步行不超过10分钟就能走到。
肯德基在选址上同样深有心得。肯德基会使用计分法评定商圈，比如商圈内的大型商场，达到1000万营业额的算1分，每增加1000万就加1分;有公交或者地铁经过也都加上各自的分数。通过计算可以把商圈划分成几大类，再选择分数最高的那个。
比如，1987年肯德基开在中国的第一家餐厅，在反复筛选、多次寻找之后，最后选择了北京的前门大街，正对天安门，可以说是当时最繁华的地段。
当时的肯德基远东区总裁拍板，签下了店铺的租用权，一次性付清十年租金，共计365万元人民币，这在当年绝对是大手笔。而这一明智决定也在未来替肯德基省下了不少钱。选址的努力并没有白费，第一家肯德基获得了巨大的客流量，排队的人绕成了长龙。
当时的肯德基没有现在这么多产品，只有原味鸡、土豆泥、沙拉和饮料，汉堡都是两年后才推出的。但即使样式少，也不妨碍肯德基被人挤爆。
结果，这家肯德基原计划五年收回的375万元投资，只用一年半就还清了。除了“外来性促进了好奇顾客排长队”，优秀的选址也功不可没。
麦当劳和肯德基的市场定位相似，眼光也都极其精准，目的就是让你在哪里都能看到它们。2011年，已经有四分之三的美国人居住在离麦当劳餐厅不到三英里的地方，三分之二的人住在肯德基三英里之内。
不过还有一个问题，选了好地方人流量多了，但是竞争也会把人分走，在一起开店，它们不怕竞争吗?
麦当劳肯德基，终究会开到一起
其实，麦当劳和肯德基开在一起，也是竞争中的最优解。在博弈论中，有一个理论叫霍特林法则(Hotelling Law)，卖相似产品的店由于竞争，最终都会开在一起。
举个例子，假设有一个2公里的步行街，麦当劳和肯德基分别开在道路两端。假设双方吸引力相同，顾客没有偏好任何一家，那么它们都能获得街上一半的客人。
这时候如果其中一家往道路中间移动，就可以获得更多的客人，而另一家如果不想流失客人，就必须也往中间移动。你一步我一步，最后的结果就是双方都移动到了步行街正中间，紧紧挨着。
这时双方都能获得一半的客人，达到了利益最大化。任何一方移动位置，都只会损失客流。所以，在其中一家开店之后，另一家就不得不在其旁边开店了。
有研究比较了2012年肯德基和麦当劳在中国主要城市(省会城市和四个城市)的门店数量。北京、上海和广州的门店数量最多。一个有很多麦当劳的城市，一定也会有很多肯德基。
再以南京为例，1994-2010年，这两家连锁店在南京开了17家餐厅，其中12家店位于市中心，三家紧挨着交通站，剩下两家都在大学校园旁边。这种定位模式显然符合它们的选址策略。
而观察这3个时间段的店铺变化，也能看出麦当劳和肯德基在互相靠近：1995年双方店铺少，也都相隔得很远;2000年的时候店铺变多，稍显密集，双方有3家店距离比较近;到了2005年，地图上密密麻麻全是麦当劳和肯德基，而且有十几家店都是双方紧紧挨在一起。
不只是麦当劳和肯德基，其他行业也有类似的情况。比如加油站，对开车的人来说，自然是每隔一段距离有一个加油站最合适。但加油站可不这么想。如果一家加油站处于垄断地位，它可以随心所欲地选址，让人们都开车去它那。然而，竞争者的威胁使它必须确定一个能够获得最大市场份额的地点。
换句话说，它们希望在中心位置开店，最小化消费者旅行的距离。当所有相互竞争的人同时做出同样的决定时，就意味着加油站会集中在一起。
在麦当劳和肯德基“不得不”开在一起之后，它们会因为竞争而销量下降吗?先开店的一方会希望对手不要过来开店吗?
在一起，让对方变得更好
事实上，竞争对手的存在，让麦当劳和肯德基都变得更好了。
有针对中国麦当劳和肯德基的研究证明，双方都会在有竞争对手的城市开更多的店，以提高对当地的控制和提高自身的连锁效应。也就是说，对方的存在对双方的店铺扩张具有积极影响，让它们开店更快、更多。
2000年底，肯德基在北京的火车站餐厅开业。到了2002年初，麦当劳就大张旗鼓地在上海虹桥机场开了第一家机场餐厅。肯德基不甘示弱，同年10月拿下了上海浦东机场的餐厅项目。双方不断加速，结果就是现在几乎所有的交通枢纽都能看到麦当劳和肯德基。
在信息方面，双方也互相帮助。对外国公司来说，20世纪90年代的中国是一片未知领域，人们是否能接受西式快餐是一个未知数，而肯德基就是第一个吃螃蟹的人。麦当劳只需要观察肯德基，就能知道西式快餐在中国市场的接受程度，从而为麦当劳的决策提供帮助。
肯德基和麦当劳任何一家的存在，都可以促进当地消费者对西式快餐的接受程度。市场需求扩大之后，对双方都是有益的。
肯德基的成功让人们对美国来的餐饮有所期待，麦当劳在北京开店之前，人们就已经知道了麦当劳的名字。1992年北京第一家麦当劳开业，当天就吸引了4万多名顾客，这里面少不了肯德基的功劳。
这样的竞争，对消费者也是莫大的福音。麦当劳、肯德基到中国之前，餐饮业没有统一的服务标准。麦当劳在中国开店之后，中国媒体都表现出了极大的热情，那时的人们把麦当劳看作现代、卫生、优秀管理的典范。
例如，麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据研究调查，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最好。汉堡的保质期为10分钟、炸薯条7分钟。一旦超过时间就必须丢弃。
标准化的做法让人们能够放心地走进任何一家麦当劳，而不用去担心口味和卫生。有一次，微软创始人比尔·盖茨从中国返回美国，半夜途经香港，想找个地方吃东西。他说：“我们高兴地在香港找到了24小时营业的麦当劳，狼吞虎咽地吞下了汉堡”。
麦当劳和肯德基的出现让人们发现，不需要花很多钱的餐厅，也可以享受到干净的厕所。这也提升了人们对卫生的要求。
有调查显示，干净便利的卫生间是人们走进麦当劳的重要原因。竞争者都要努力追上新的卫生标准，不然客户就会去别的餐厅。
当肯德基进入市场之后，也有本地竞争者出现。1991年，“荣华鸡”在上海成立，产品和肯德基类似，价格更低，颇受人们欢迎。
之后两年店铺大举扩张，1994年，荣华鸡高调进军北京，直接开在肯德基旁边，并打出口号：“有肯德基的地方就有荣华鸡”，一时风光无两。
然而荣华鸡模仿的结果是形似而神不似，在管理和服务等方面的差距让它逐渐没落，2000年，荣华鸡最后一家店悄无声息地退出北京市场。而与之形成对比的是，那年肯德基在中国的总数突破400家。
想要站到麦当劳或肯德基身边的店不少，其中大多数都已经退出舞台，还有一些也无意再涉足其中。
麦当劳和肯德基从未表示过什么，但它们一直在一起的事实，就已经胜过千言万语。麦当劳和肯德基，才是最稳的CP。
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