在化妆品行业，有曾经顺风顺水的代理商和化妆品店倒闭的，也有曾经风光限的品牌由盛转衰，甚至死亡的。
我们要说的A品牌，近10年专注于大品牌都看不上的小品类，曾在屈臣氏1年卖3个亿，多年位居品类NO.1，最后却被屈臣氏扫地出门。
一个在屈臣氏渠道根基非常深厚，在单一品类取得突破性成功的品牌为何会被渠道抛弃?A品牌现在的操盘手王总试图复盘A品牌由盛转衰的历程，探究出其败局背后的原因。
我是在2016年年底接手A品牌的。对这个品牌了解得越深，我越是感慨：A品牌现在的光景和前几年落差太大。
A品牌2005年在广州创立，成立之初就以细分品类切入市场，并成功进驻屈臣氏。那时屈臣氏对入驻品牌的审核很严格，但我们在各个层面都通过了屈臣氏的检验。那几年屈臣氏以新奇特为主打卖点，更倾向于寻找一些消费者喜欢的小众产品和品类，在这一点上我们也非常契合。
据经历了那个时代的老员工描述，A品牌在屈臣氏上架后，发展得顺风顺水——A品类概念新颖，又几乎没有竞争对手，对屈臣氏的消费者很有吸引力。
在这个被巨头们忽视的小品类上，我们持续深挖。最初进驻屈臣氏的只有3款单品，后来我们在品类创新上做突破，不断丰富产品线。
前几年，A品牌的销量增速达到了前所未有的高度，在屈臣氏1年做到3个亿，还挤进了屈臣氏的TOP10品牌榜，陈列在屈臣氏最黄金的位置，并连续几年位居屈臣氏畅销榜前列，还同时拿下多项屈臣氏美丽大赏奖项……A品牌在屈臣氏一时间风光无限，被多家媒体争相报道。
那一年可以说是A品牌发展的巅峰时期：除了在屈臣氏1年卖了3亿元，我们还在同年获得了资本青睐，拿下几大资本的投资。
虽然5000万元人民币的投资金额并不算太高，但在当时也是行业里值得骄傲的大事，引得业内纷纷关注。获得风投后，老板决定加快发展速度，并在当时定下了争取两年后上市的目标。
在屈臣氏发展得红火，又拿到了资本投资，老板也有了更大的野心——布局全渠道，跻身本土一线品牌，让A品牌和自然堂这样的大牌们同台竞技。
为此，我们拿着钱大举进军CS渠道(消费者渠道)和电商渠道：投入几千万元的广告费用大力度促销，希望在这两个渠道也做出影响力。
但几年下来，CS渠道和电商渠道并不像屈臣氏那样轻松过亿，两个渠道加起来也只有两三千万元的销量。
现在我和员工回过头来反思，原因主要有三点：首先我们此前只擅长屈臣氏渠道的运作，没有专业组建CS渠道和电商渠道团;其次，在CS渠道，我们给的利润空间不够，服务又跟不上，代理商和门店也就没把我们这样SKU少的小品类品牌当回事，基本都是摆在货架上自然销售;第三，电商渠道的发展速度太快，线上线下价格不统一还引发了线下渠道的不满。
总而言之，我们在这两个渠道投入了大量的人力和物力，但远未取得预期收获，可以说是一桩赔本买卖。
其他渠道困难重重，我们在屈臣氏渠道也遭遇危机。
虽然我们聚焦的品类很小，欧莱雅、自然堂等国内外大佬都看不上，但也免不了有竞品来搅局。2014年底，一个做房地产的金主做了个化妆品B品牌，切入的正是这一品类。
砸钱、砸广告、全渠道突破，金主做的B品牌不仅在CS渠道快速布局了不少网点，还盯上了屈臣氏。它和屈臣氏谈判贸易条件的时候，原则只有一条：不缺钱，但要求比A品牌更好的排面。
就这样，B品牌在屈臣氏正式上架，与A品牌展开正面竞争。B品牌的负责人甚至放言称，进入屈臣氏系统，就是要做品类第一，确立领导地位。B品牌的出现搅乱了本来就不大的市场，我们在屈臣氏首次遭遇危机。
竞品的出现虽然让A品牌由盛转衰，但还未造成致命一击。2016年，更大的危机出现了。
上海一家大公司花大价钱挖走了我们在广州的屈臣氏团队。或许是品牌接连遭遇挫折让团队对未来没有信心，亦或是大公司给出的待遇太过优厚，无论是哪种原因，核心团队的流失都让A品牌元气大伤。
不久后，我的前任——在A品牌工作了7年的品牌操盘手看到这两年发展这么困难，又有大公司给出双倍高薪，他也选择跳槽。我刚接手的时候，A品牌没了核心团队，也失去了原来的操盘手，全公司上下人心惶惶。
近两年，屈臣氏业绩不断下滑，外部电商和本土化妆品连锁强敌环伺，内部饱受品牌老化等诟病。2017年，屈臣氏更换领导层，新上任的屈臣氏老大一上台就要大刀阔斧地清理滞销的国产品牌，腾出位置引进更受年轻人喜欢的进口品牌。
A品牌在前几年还能排进屈臣氏TOP10品牌榜，但经历一系列事件大伤元气后，排名早就滑到了倒数的位置，覆盖的屈臣氏门店甚至不及总店数的一半。
在我接手A品牌后不久，屈臣氏找到我们下最后通牒：老大规定了销售排在末尾的品牌都要被淘汰，再给半年的缓冲期，双方就终止合作。
我和很多老员工聊天的时候，大家都表示，以前从未想到品牌会被屈臣氏淘汰出局。当然，在市场竞争异常激烈的当下，单一渠道、单一品类的成功并不意味着品牌可以高枕无忧。没有掌控渠道和资本的能力，近十年的辉煌也可以在一朝一夕间崩塌。
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