文/陈昊 优胜教育CEO
没融过一分钱，完全靠自有资金做到行业前十
我们一度以为，优胜教育离上市不远了。
2016年，公司开始筹备在国内上市，后来觉得在政策方面可能会有障碍，于是从2018年起，我们开始筹备去美股上市。
有信心去IPO的背景是，公司经营状况一直向好，营收每年都增长30%-50%。到2019年，整体收入达到30多亿元人民币，利润5000多万元，账上的现金比较充裕。
但是在筹备上市的过程中埋下了一些隐患。为了规范公司，也为了符合2018年教育行业的政策要求(比如校区教室必须在三层以下，要符合消防安检标准等)，我们开始对校区进行大规模换址和重新装修，前后花掉3亿多资金。这给公司带来了很大的财务压力。当时想的是，只要能成功IPO，问题都会解决。
在整改过程中，一些加盟校区的现金流出现了问题，简单说就是没钱改造和装修，所以干脆不经营了。我们有1200多个校区，其中大部分都是加盟商。按照我们的合同约定，加盟商是校区的法人主体，应该对校区的经营负责。不过，我也特别理解一些加盟商的处境，他们原来的校区可能刚刚投入使用不久，又要重新改造，资金压力确实很大。
所以，有加盟商撒手不管的时候，我们选择了理解和接盘，学生继续上课、老师工资全发，加盟商实际上没得到什么惩罚。这可能也给加盟商造成了一些误导，导致“甩锅”的越来越多，慢慢演变成了加盟商挤兑。
加盟商的经营状况，是不是普遍很差、难以生存呢?也不是，教育是个很长线的过程，本来就有很长的投入期，没个五年八年很难赚钱。当然，对于经营不善的加盟商，我们也有责任。一般而言我们倾向的解决办法是，调换管理人员或者给他们设计单独的产品和政策。现在看来，越是这种情况，越是要放慢步子，狠抓质量，而不是调产品。
对我们来说，接一个校区的成本在几十万元到几百万元不等，最夸张的时候，我们一星期就花掉了1200万元。虽然如此，我们还是能够勉强应对。优胜教育成立17年了，大大小小的危机我们都经历过，我们没融(资)过一分钱，完全靠自有资金就做到了行业前十。但是没想到，在随后的疫情面前，我们是没有生存能力的。
三种挤兑叠加，想活下去很难
我们太自信了，对疫情的判断也太乐观了。
最初的应对策略是有效的。我们大年初一开高管会，决定全面转线上，在2月份就实现了全部线上交付。起初有人担心我们不具备转线上的能力，但实际跑下来效果还是不错的。这是因为，我们从2015年就开始布局线上业务，2018年开始推行线上交付，疫情之前部分城市线上交付的比例达到了20%，所以是有一定基础的。
为了保证线上教学质量，我们成立了100多人的专职监课小组，每天盯到晚上12点多。线上复课比例不断提高，北京地区达到了70%多。
但在收入和成本上出现了大问题。线上定价便宜，一是因为只能参考线上机构定价，而他们本身就在烧钱抢市场;二是我们认为学生没用线下场地;三是担心家长不接受线上上课的形式。定价便宜、家长观望，加上竞争环境恶劣(线上机构都在免费送课)，导致我们的收入急剧下降。起初约为正常时期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全国营收不到5000万元，创了新低。与此同时成本却几乎没有变化。
应该降薪和裁员、控制成本的，但我们没能走出这一步。疫情之初我们就开会讨论，要不要裁员、要不要降薪?结论是只在总部降薪20%。当时，听说别的公司降薪35%我们都不能理解。
为什么?一位长者对我说，最大的善就是要保住大家的工作，尽量不要动别人的薪酬。我觉得有道理。我们在2008年金融危机的时候请了外部的咨询团队，在他们的建议下进行了裁员，结果员工大批流失，公司陷入危机，后来用了很长时间才恢复。
裁员的伤害太大了。裁员会伤害老师，老师会带走学生，我们还是想激励大家共渡难关。当时，我们一直在想，疫情可能下个月就过去了，或者两个月就过去了，欠一两个月的工资，以我们的造血能力很快就能补上。
甚至为了让员工有安全感，我们改成了日薪制和周薪制，这让财务变得更加紧张。如今回头看，不裁员、不降薪，让一些原本财务就不太健康的校区挺不住了，这些校区开始崩盘，把压力都甩给了总部。而在加盟商挤兑越来越集中之后，再讨论裁员降薪已经没有意义了。
从2月份开始，不断有加盟商“失联”、老师讨薪，很多城市开始崩盘，比如沈阳、天津。沈阳我们接了6个加盟校区，天津接了20多个(代价高达几千万元)，全国累计一共接了80多个。
在这件事上，我们犯了大错误。我们的很多管理者是女性，心软，校区请求接盘的时候一般都会同意。从做人的角度，这事儿没错;但从做企业的角度，可能就错了。因为到最后，该保的没保住，反而拖垮了整个体系。
我们是加盟模式，这种模式的优点是加盟商更有动力去做好经营。但当疫情来临，人性没经得起考验，一人“甩锅”、人人“甩锅”，就成了多米诺骨牌。
从加盟商挤兑开始，又面临了员工讨薪挤兑、家长退费挤兑，三种挤兑叠加，想活下去很难。
扛了8个月，却倒在了黎明前
一度，以为看到了曙光。随着疫情好转，公司业绩从五月份开始反弹，六月份全国打平，七八月份开始有盈余，大家都以为差不多就要挺过去了。这时候管理层开始要求涨薪，甚至还制定了针对教师岗位的涨薪计划。也就是说，还没脱离深渊，就开始飘了。
没想到的是，线下复课也变成了巨大的挑战。很多校区恢复以后，家长一窝蜂涌来要求退费，还有一些老师赶来讨薪，导致校区无法正常办公。原本向好的形势骤然转变。
9-10月的40多天“真空期”，成为压垮我们的最后一根稻草。9月，随着学生开学，我们的收入骤减;10月，国庆假期期间，收入也很少。
资金链彻底断了，确实发不出钱。老师开始罢课，家长要求退费。十一之后，我们每天办公都很尴尬，一进公司就被好几十人围住，我只能举个喇叭，把音量调到最大喊话、安抚。那段时间，如果有半天没有家长和员工来要钱，我们就觉得非常不错了。
10月19日，来的人突然多了很多倍。那天我也去了，想着要沟通和解决问题，但是出于安全考虑没让我上去，我们的员工也害怕、不敢上去。随后，网上就传我们人去楼空。其实这是误传，我们总部办公室一直没搬，到现在我们还有一半的校区在上课，我本人也没有跑路。还有传言说我把公司的法人换成我母亲是为了转移资产，其实是为了公司能正常贷款。
当你脆弱的时候，谁都能上来踩你两脚，你还没有能力去防守。但是我真的没有跑路，也不准备跑路，我一直在努力想办法解决问题。
从3月份开始到处找投资，到今天，我见了100多家投资机构，个人投资者无数。5月，一度和*ST金洲达成了总价5亿元的收购协议。但可惜的是，我们自己最终没能挺住。(10月26日，*ST金洲公告称，因优胜教育经营恶化，故终止收购)
我从2月份开始不停地给公司垫钱，4月份抵押了房子，贷款发工资，卖车卖房、基金打折赎回，不断往里填。*ST金洲给公司打过的2000万元我个人承担无限连带责任，收购终止，这笔钱我得想办法还回去。
我跟员工从来没“装过惨”，我都说这些钱是投资机构给的的，真的就是这么一路“骗”过来的。因为不想让他们觉得公司没希望了，如果我都砸锅卖铁，他们还指望啥?
在我每次变卖一些家产支撑公司的时候，都觉得又有了点信心，到最后真的什么都卖不动，没钱了，那一刻就开始崩塌了。
创业17年，到现在我什么都没有，还欠了一屁股债。前几天，我老婆贷款买的车被人开走了，她什么都没说，躲在屋子里哭。
我内心是有愤怒的，这种愤怒充斥在我跟外界的沟通里。扛了8个月，却倒在了黎明前。我不甘心。
为了问心无愧我也会坚持到底
当然，优胜教育倒下，我应该反思自己。
资本方面，我们应该早点融资、做长远打算，哪怕估值很低。在有能力的时候增强资金储备，而不是在冬天来了之后才发现自己一直靠的是勇气。
经营方面，对成本的恐惧不够。出现极端情况的时候，到底什么样的成本才能让你活下去?财务上应该有标准答案。我们也测算过，但永远没有结论。大家的风险意识不够，每个部门都觉得自己是核心部门，不应该被砍掉。而我在应该做出冷血决策的时候，选择了考虑大家的感受。
团队方面，大部分人都是跟着我一路打过来的，能力都偏业务，懂战略的人少。2015年，我们快速扩张的时候，制定过人才战略，只招500强企业的人补充缺编的高管，但很多外部的方法论进来，融入做得比较差，后来500强的人一个都没留住。这么大的公司，组织结构治理是一件很重要的事，但我们没有做好。
文化方面，我们一直以来允许员工在成长路上交学费，甚至对一些原则性问题都会包容，这导致很多失误没有人买单。比如，有的高管捞好处，出于10年共事的情感，我们没有追究他;有的高管做一个项目赔了几百万元，还没复盘好，又做另一个项目，又赔了上千万元。这导致大家都没有战略意识和危机意识。
目前最重要的是让孩子们赶紧上课，我希望公益机构和同行能伸出援手帮忙接收一下孩子。韦博英语倒闭的时候我们接过700个学生，希望有人愿意以类似的方式接收我们的学生，弥补现在不能上课造成损失的家长和学生。
希望有大的机构投资我们，我和公司整个核心团队愿意免费给你们打工，不考虑股份，只为赎罪。
这段时间，我听到最多的建议是申请破产。一种是局部破产，大量裁员降薪，压缩成本;另一种是全面破产。我都没有采纳。我为了问心无愧，也会坚持到底，坚持到自己手无寸铁为止。
我们欠了家长，就慢慢弥补，这一轮处理完了，我们再找资源处理第二轮，还有人不满意再处理第三轮。即使有人不原谅，坚持到底总比不负责任强。总之，我们不会跑路。
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