文/李靖 百度公司前副总裁
囚徒困境
提到增长，我们最经常的一个思考视角是：如何优化效率、抓住流量、完成增长?AAARR模型可以很好地诠释这种思考模式。
近几年，无数企业都沉浸在这个思路里，融资、获取用户、变现收入、再融资，不断找到各种方式提高效率，抓取更多流量。时间长了，很多人都体会到无力感和劳累感——像被人拿着鞭子抽打一样疯狂奔跑。
这么全力以赴却很难取得更大的成就，不断开发产品、研究流量，不断优化组织、提高能力，就是很难突破，始终在原地徘徊。这时，你会感觉自己进入了增长瓶颈。
进入增长瓶颈的典型现象，就是越想要增长，距离想要的增长就越远。比如，一个在淘宝做食品的品牌，踩中势能崛起后，想要维持增长，就不得不继续扩增品类，依靠新产品带动新流量。随之而来的结果是：每一种原材料产销规模都很低，形成不了规模效应，从而不能给用户带来超值体验，提高了规模却逐步失去了用户的信任。同时导致公司频繁成立项目组，采用不同的工作流程，管理复杂度与日俱增，甚至让创始人怀疑自己的管理能力。但没办法，只有增长才能维持势能，可能挺过去就好了。
可结果往往相反——公司陷入了一个不断恶性循环的怪圈。如果用一句话形容这种现象就是：我们被我们想拥有的东西绑架了。
所有人都知道，增长最重要的方法是在大趋势中先人一步进行创新，站在用户的角度创造超额价值并赢得口碑，以及不断积累和沉淀自己。
但当一个人被增长的预期绑架，就会失去这些习惯。他会变得像投机一样跟随对手而非做开创性的事情，会天天计算自己的利弊得失而非关注用户，会抓取身边的资源和流量而非积累价值，这些都让他距离增长越来越远。
再进一步恶性循环，会觉得这些问题的原因是自己还不够狼性、不够拼搏，所以不断压榨自己、逼迫自己，让自己活在焦虑紧张和对失去的害怕中。让自己更加难以去做热爱的事情，从而进一步失去优势。
这就是增长中最常遇到的怪圈，我也曾深受其折磨，不断思考如何突破。我发现，破除增长焦虑唯一的方法，就是从追求增长的视角切换成价值创造的视角。面对增长焦虑，面对长期增长的困局，我们只有调整视角，才可能破局。
我一直相信，转化看待问题的方式，而非解决问题本身，往往才是最关键的办法。最难的转变，就是如何从追求增长的视角，变成价值创造的视角，从“我如何得到增长”，变成“我如何成为一个值得被奖赏增长的人”。
只有进入这样的视角，才有可能去做真正有利于长期增长的事情——比如，在巨大的趋势面前去做开创性事业，关注用户并且提供超额价值，立足于长期去做积累。否则，找再多方法，喊再多次长期主义都没用，毕竟问题出在那颗“心”上。
怎么切换视角?有一次我参加曾鸣书院的活动，曾鸣教授有一个观点带给我巨大的启发——现在的战略最重要的是怎么面向未来、面向用户。
对比大部分企业和个人，实际的出发点是面向过去、面向自己、面向资源，这背后是一种“争抢的视角”。要摆脱这种视角，最难的不在于方法论，而是三种“勇气”：面向未来而非面向过去的勇气;面向用户而非计算利弊的勇气;积累价值而非抓取资源的勇气。
面向未来而非面向过去的勇气
我一直好奇：究竟是什么让一些原本很具备开创性的创始，变得因循守旧、固步自封，从而深陷增长瓶颈?
前段时间，我跟一个做到一定规模但陷入增长焦虑的消费品公司的创始人聊天。他每天非常繁忙，忙着搞定更多的渠道，忙着建立更多的联名合作，忙着寻找一个又一个便宜流量。当我问到“你所在的行业未来3年最重要的机会是什么”时，他突然愣住了。
是的，几年前开始创业的时候，对这个问题有着清晰的认识，但做到一定规模后，反而失去了对未来机会的感知，对行业变化的洞察，开始在资本的驱动下疯狂追求规模。
究竟是什么让一些开创性的人深陷瓶颈?
过去一段时间，我上了一些关于身心灵的课程，发现其中有个重要的观点：你如何理解你的过去，决定了你如何应对未来。
我参加过一些公司的复盘会，大部分公司一个最重要的环节就是回顾公司发展的过去并以此启迪未来。我发现大部分时候本质上是在问这样一个问题：过去你坚持了什么，从而让你有今天?暗含的假设就是，继续坚持这些会创造更好的明天吗?
接着会总结出非常多的方法论、经验和价值观。这本身没有错，说实话还很有收获，但接下来又会基于这些总结出来的历史决定我们下一步要做什么、不要做什么，这往往会陷入到自我局限之中。
研究生一年级时看柯达的案例，清晰地记得柯达认为自己成功的重要法门是坚持成像的品质和性能(这也在一定程度上限制了它们进入更加便捷但成像品质相对低的数码相机市场)。
但这个归因并不是事实，柯达最初的成功是因为创始人乔治•伊士曼开发了人人都可用的、低价、便捷但性能相对低的相机，第一次把相机从专业人士的工具变成了大众产品。它最初成功的法门并不是高品质，而是抓住技术趋势开发适合更多人群的便捷性产品。
如果我们在复盘会中除了上面的问题，还问另外一个问题呢：“过去你抓住了什么机会，或者打破、开创了什么让你有今天的?”你就会发现，视角又完全不一样了。
我相信每个曾经有过成就的公司和个人，几乎都有过或多或少的，抓住某个趋势打破惯例的开创性举动。但很多人和公司一旦取得了成功，就把这一点忘了，误认为自己是靠日复一日的例行动作实现成功的，并且期待：只要仍然重复这些动作，提高效率、改正自己的缺点，成功就会再次如期而至。
当成功没有如期而至的时候，就会进一步想：是不是对自己不够狠，缺点是不是太多，是不是没有足够坚持之前的价值观和做法?接着就进入一个因循守旧，给自己施加越来越多条条框框的循环。
思考“坚持了什么让我们走到今天”并没有错，但我们经常忽视另外一个视角——真正巨大的增长，一定来自于巨大势能的推动，来自于我们在这样的势能之下做一些有意义的开创性的举动。
以消费品行业为例，历史上成功的大公司，几乎无一例外都是与当时最重要的势能成为朋友，率先通过开创性的举动抓住巨大的趋势——新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等。
比如，LV率先开发出轻便、耐磨损的旅行箱，抓住了19世纪欧洲火车普及的机会;NIKE通过赞助顶级球星的方式抓住了电视转播崛起的机会;索尼抓住了晶体管技术的突破，开发随身听等。
甚至这些公司后来的持续增长，也是由于抓住了新的趋势和机会。比如，LV成长为一个大集团，得益于率先抓住全球化的巨大趋势，在全球开展直营门店。
这个道理如此之简单，但也如此广泛地被忽略。当我们进入一个追求增长而非价值创造的视角，我们就会特别想延续过去的高速增长，于是就会产生这样一个愿望：只要我仍然是昨天的自己，就可以复制昨天的成功。
基于这样的愿望，就什么都不敢尝试了——因为一旦尝试改变，我就不再是昨天的我了;一旦不再是昨天的我，我就不能再复制昨天的成功了。即使做新的尝试，也会带着浓浓的过去，生怕一旦没有使用过去所积累的资源，就不太可能取得新的成功。
在智能手机开始盛行的时候，微软也看到了这个巨大的趋势。但它的想法是，开发一套能够兼容windows上软件的手机操作系统，而非完全以手机这个趋势为核心去构建系统——这个战略对当时微软开发windows phone形成了巨大的拖累。
如果换一个视角，我想要的不是追求增长本身，而是基于长期要去的地方，抓住趋势去创造更大的未来，是不是感觉就不一样了?
苹果开发了iPhone其实是颠覆了自己过去的iPod，杀死了iPod，做一个新的业务去支持老业务。19世纪末，如果宝洁基于过去做自我定位，就是做肥皂的，接下来的战略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂产业链，很难有我们看到的现在的宝洁。如果看到了19世纪末最大的势能是广播媒体的出现带动全国品牌的建立，自然会发现还有更大的空间。
这其中的一个重要判断是：你觉得过去的你和未来的你，哪个更大?只有觉得未来的自己远比过去已经创造出来的自己更大，才能真正洞察到趋势，并不断开创未来，才可以真正看到市场的扩增、需求的迁移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及带来的势能，并且顺应这个势能去创造价值。
面向用户而非计算利弊的勇气
当我们在一个追求增长而非创造价值的心态中时，还有一个典型的现象，就是陷入循环往复、永无休止的评估判断中，不论怎么计算和判断都算不出最优解。
对品牌来说，到底是做多品牌还是不同产品归到一个品牌?如果做多品牌，就不能复用之前品牌的势能，显得太散;如果做不同产品线共用一个品牌，按照定位理论，又会扭曲定位和认知。
对互联网公司来说，到底是做矩阵式APP还是一个大的旗舰APP?对消费品渠道来说，到底是聚焦线上还是扩展线下?
但把视角切换为“我如果想要解决用户的问题，应该怎么做?”就会发现，答案更容易找了。
比如品牌策略。在电视广告场景下，用户看广告和去超市购买是分离的，他就是需要一个品牌代表一个品类方便去记忆，还需要简洁的口号、清晰的形象和明确的利益点。否则去了超市还是不知道怎么选，这时候自然需要你聚焦定位。
也有时候，比如用户在淘宝买零食，他就是需要一家店多买点，最好是一个牌子，那自然就是一个品牌代表了多个品类。甚至要不要做品牌，也是看你要解决具体用户的什么问题。
格力需要做品牌，因为用户选空调后悔成本太高，自然需要稳定的品牌帮忙判断;茅台需要品牌，因为我请朋友吃饭摆上一瓶，朋友就知道这酒很贵，不需要解释也能体现我对朋友的重视，自然需要稳定价格和有品质的品牌。
增长背后的动力，一定来自于用户的持续选择和使用。但更多时候，进入追求增长的心态，我们会把很多简单的问题复杂化，去计算每一个决定对自身的利弊得失，反而越来越分析不清楚。我们会基于自身需要什么样的利益反推我们要给用户做什么，反而越来越累。
一个互联网APP，按照数据分析，为了降低流量成本，需要提高频次，所以就给用户加上很多根本不需要的功能。
一个集团公司，按照战略分析，需要开展多元化业务以满足增长的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅长的行业，最终铩羽而归。
一个家具公司，按照对标研究，需要提高门店的顾客时长，所以学习宜家，做多品类的体验式门店。但他忽略了：宜家的出发点并不是提高顾客的时长，而是怎么解决它崛起时最重要的客户需求——当我搬到一个陌生的城市，如何一站式地在一天之内拥有一个家?
我们经常学习“打法”和“模式”，并且计算每种打法和模式带给自己的价值，但却忽略了自己最重要客户最重要的需求是什么，以及如何基于这些最重要客户的最重要需求去迭代自己。
我们特别想要增长，但正因如此，会把视角全部放在自己身上，去计算自身的利弊得失，于是距离顾客越来越远。
积累价值而非抓取资源的勇气
陷入对增长的焦虑，还有一种典型做法——所有的做法都越来越指向资源的抓取而非价值的积累。我观察到很多陷入瓶颈的企业、个人，甚至包括我自己，都会有这样的举动。
比如，一个品牌越是对增长有焦虑，就越会降价促销、让利渠道，短期内销售额上来，反而失去了品牌的势能。
比如，一个职业经理人越是对自己的晋升有焦虑，就越会要求更大的权力、管理更大的业务幅度，以期望能够借由这样的资源去做事从而证明自己，这样反而什么事情都做的不够好，接着失去了信任。
比如，一个互联网公司越是对盈利有要求，就越会对每一笔投放都计算短期ROI(投资回报率)，不打平不做，这样反而会失去很多能够带来巨大变革的机会，丧失了长期产生更大盈利的可能。
字节跳动的增长部门经常优化的不是ROI，而是抓住机会的速度，因为有时候时机是最大的成本。实际上这也是一个奇怪的现象，我们花费了太多精力去抓住无限的、流动的东西，而非关注真正稀缺的、不变的东西。
对一个品牌来说，销售额几乎是无限的而且每年都在改变，但用户对你高端品牌的心智是稀缺的。对一家科技公司来说，资本几乎是无限的(想要融资总会有VC等着)，但机会却是稀缺的，一旦错过一个重大机会，等下一个需要等很久，甚至有被颠覆的可能。
这背后的心态是什么?当我们越想追求增长，就越倾向于在数据上获得安慰感。当我们越去寻求这种安慰感，就越容易抓取最容易获得的资源，而这种资源一定是无限的、流动的，换句话说，不值钱的。
接着就会进入一个怪圈：我们放弃真正值钱的东西换取不值钱的，真正掌握的实际竞争力会越来越少，增长也会越来越困难，接着为了缓解焦虑，就会进一步进行资源抓取，以此循环。
要打破这种循环，不得不去识别，在我当前的环境中最稀缺的、最不流动的是什么。有时候是品牌，有时候是数据，有时候是稀缺供给，有时候是人才，如果整体的优化目标本着这些，就会形成正向的价值积累。
为什么“可持续增长”这么难?有个很重要的原因：一个人或者企业成功之后，往往不再去做当初导致它们成功的事情。
最初的成功往往来自于在别人存在惯性的时候，率先面向未来抓住机会;在别人不够关注用户的时候，深刻洞察了用户需求并以此为准绳去设计所有的动作;在别人追求短期资源的时候，能够识别关键的价值并且积累价值。
一旦面对巨大的增长预期，很容易为了追求增长放弃价值创造，开始因循守旧面向过去、开始不关注用户而是计算自己的利弊、开始抓取短期的增长数据提高安全感，最终陷入了瓶颈。
要想打破这种增长瓶颈的怪圈，往往需要根本性切换自己的视角，从追求增长的视角，变成价值创造的视角。而这需要很大的勇气，也需要信念。
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