文/章燎原 三只松鼠创始人
小企业不能做大企业的事，除非是指数级增长机会
从战略上来看，大企业不能做小企业的事，小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对，但大致规律如此，除非可以实现指数级增长或者带来颠覆式改变。
2012年，我们为什么砸锅卖铁都要做电商?就是因为我们知道这件事可干。判断可干的依据是——电商能催生新品牌的诞生，这也是三只松鼠创立初期最重要的一句话。
2012年我们开始做的时候，有很多同路人，如今再回头看，当时那批同路人很多都不在了。有些品类要做大很难，服装比较非标，互联网服装品牌多偏小众;日化线下竞争太残酷，宝洁等大玩家一进场，小企业就很难生存。
2012年，坚果产业线下还没有超大玩家。我们抓住这个机会，线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了。如果2013年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，把我们打败，后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些，错失了这个关键点。
在做判断的时候，品类和竞争环境都是很重要的依据。对小企业而言，最重要的是找到一个大企业忽视的地带，把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，成长速度和时间差不够，你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如，服装行业也曾经有网红品牌，但还是敌不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。
有一句很坑人的话是：我从来不看竞争对手。很多创业领袖会这么说。当然，盯着竞争对手不是反对你有更高维的思考。
一个人问另一个人：更快的马车是什么?答案是汽车。我所说的“对标”，不是马车本身，而是马车能提供的服务。也就是说，一定要研究竞争对手，但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务。这种思维的形成一是被逼的，二是从困难中成长出来的。
绝大多数创业者很难做到一开始就把所有事都想清楚，这样的创业者不一定能干成。起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉，然后不断试错。在此过程中你会犯很多错误，但没关系，创业是打仗，实践出真理。当你成长到百亿规模时，就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西。
创立初期，对三只松鼠而言，最重要的就是那句话：电商能催生新品牌的诞生。围绕这句最核心的话，我们做了三件事：第一，取一个好名字;第二，把用户体验做好;第三，集中力量打“双十一”。
前几年总体上比较顺，有了“三只松鼠”这个名字，加上“双十一”那场胜仗，无论有多少对手，后面打仗就没那么难了，因为你在战略上胜利了。
好的供应链都想和第一名合作，这样就能保证我们接下来一直能拥有最好的产品质量。尽管现在回头看，那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业，如何利用数据，但完全没关系。
为什么企业越大越难?因为大企业要做全，但小企业只要找到关键的一两招，把一两个点做透，就能在起步阶段赢得难能可贵的前进惯性。
天要塌，谁也预见不了，但真砸下来，首先一定是保命
当我们跑到2017年，惯性消失了。惯性消失后，多半会有两种结果：要么企业以此为机遇，继续进化;要么企业过不了这个坎，也就这样了。
有种说法是，天塌下来，个头高的人先被砸到。说的就是没人能预见到天塌下来，但是在被砸的瞬间，差别出现了。你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候。
天塌下来，先保命。这时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住，再去找原因，问题出在哪儿。这是一个不断探索、进化的过程，直到最终找到下一个增长要素。
三只松鼠这7年碰到了三个问题：2013-2014年主要是物流问题;2015-2016年是盈利问题;2017年，突然发现增长停滞了。企业最怕增长停滞，增长一停，问题全暴露出来了。
怎么办?看别人有什么爆款，我们也迅速上。当时有一个“T9战略”，我们以最快的速度上了9个爆款，结果找到感觉了。坦白讲，2018年有一阵是在盲打，直到2019年年初才算想清楚。这就是我一开始说的，先保命，打别人的过程中再找方法，不断探索，最终找到真理。
企业出问题的时候，一定要尽快开源，千万不要节流，一节流，士气就变了。
增长高于一切，一切皆可增长
三只松鼠第一天开始就觉得干不下去，越往后反而越觉得能干下去。因为刚开始做，你的责任没那么大，随着不断往前走，问题越来越多，责任也越来越大。逼到一定份上，你只有一条路，就是干下去，这个时候你的认知边界也变了。
企业的成长跟人的成长类似，会经历好和不好的事情，这是一个不断验证价值观的过程。
我们公司有一条很重要的价值观：增长高于一切。企业稍微大一点，很容易产生一个错误的认知：体量大了，增长自然会放缓。
2017年时候我们也曾经这么想过，到了2018年企业出问题，我开始反思，这样想不太对。到了2019年，我们对增长的态度更加坚决了。怎么能放缓呢?中国这么大的市场，根本没干完。现在我很确信，我们的价值观就是：增长高于一切，一切皆可增长。
2018年，三只松鼠天猫旗舰店打了很大幅度的价格战，到2019年，内部有声音觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确，如果你做不到，我可以换人，如果换两三轮大家都做不到，我们再来判断。
在三只松鼠，我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物，而且一定要找最厉害的对标物。这跟体量没有太大关系，哪怕它体量小，如果它能做到超过50%的增长，你就必须要把目标定到增长50%以上。
还需要明确一点，什么增长是你最看重的。我们主张销售增长比利润增长更重要，因为销售收入不增长，利润增长是害人的。
做企业一定要排序，这是最困难的一件事，因为排序意味着选择和取舍。
商业的终局是价值观的选择
虽然企业在不同阶段会存在投机取巧的可能，但我始终认为，商业的终局就是价值观的选择。
三只松鼠的内参里明确了以下三点：
使命：1、让天下“主人”爽起来;2、以数字化推动食品产业进步，以IP化促进品牌多元发展。
愿景：1、活100年;2、进入全球500强;3、服务全球绝大多数大众家庭。
价值观：超越“主人”预期、真实、奋斗为本、创新、只做第一。
明确企业的使命、愿景和价值观，关系到企业的成长，如果不能明确，企业一定很难做大。
价值观不是等企业大了才需要去考虑的。在三只松鼠创业第一天，只有5个人的时候，我们就在讨论价值观。价值观是为了实现战略的工作方法，是一个组织的意识形态和全员的行为准则，整个公司的决策都跟着价值观走。
比如，我们把“超越主人预期”放在价值观的第一条，是从战略层面来考虑的。大家都能理解，当产品和服务不能超越“主人”预期时，肯定会走向末路。事实也如此，有一段时间我们发展得不好，经过反思发现，是因为丢掉了这一条。
价值观是意识形态、是观念。观念光说没用，必须要践行。三只松鼠的考核采用的是双轨制——50%看业绩，50%看价值观。
要考核价值观，前提是把价值观细化。三只松鼠的每一条价值观下面都有4-5条金句和细则。
以“超越主人预期”这条价值观为例，下面会拆分为几条口号，第一条是“永远要保持超越竞争对手的产品和服务”，这条口号下面又会继续拆解成几条细则。拆解细化的过程就在回答什么叫“超越预期”。
这些细则构成了我们的评估标准。到了打分环节，每个细则的打分范围在1-5分。打分的时候，必须提供作为打分依据的案例，案例我们会抽选核查。
之所以做这么细，因为企业非常需要建立一套标准，让员工明确该怎么奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗，这个企业肯定会出问题。
很多人只盯住“营销”里的“销”，没盯住“营”
很多人觉得三只松鼠品牌做得好，是因为营销能力强。做快消企业，起步时营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业而言，机会就在于找一个很细分的领域，大公司不愿意做、看不上的，然后在营销上下功夫。品牌早期的核心能力就是营销。
当然，技术或工艺带来的好处是能解决用户的痛点。比如三只松鼠最早期也会自己研发帮用户开壳的工具，本质上还是我们能够洞察到用户的需求，然后反向定制：为不同的渠道和人群匹配不同的商品。
现实是，大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住“营销”里的“销”，没有盯住“营”。“营”的本质是顾客买商品，你要给他匹配商品，讲的是洞察消费者的能力。
之所以同一个词内部会割裂，是因为工业化时代，销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品，只会不断地说这个商品多好，他的使命是想方设法把它卖出去，消费者需不需要，他不在乎。
我们现在调整思路，数字化驱动，强调对用户和商品的洞察，把“营”和“销”联动起来，在公司内部做到商品人和运营人的一体化。
比如，一个区域经理管10家店，他的第一使命是做用户洞察给这家店定商品，我不需要你去做推广。我们要靠“数字化供应链”来解决问题，重新建立人和商品的连接。过去，人与人以及商品都是割裂的。
从原料到零食被消费者买到手，中间的链条太长了，经销商无数，做着做着就忘了最根本的一件事——用户要的不是品牌，而是他喜欢的商品，品牌对他没有意义。
我们为什么提“零售要去零售化，品牌要去品牌化”，就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。
品牌让位于成本和效率最优
简单来说，早期品牌的重要性不言而喻，因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲，因为对方长得漂亮，或者有某种外貌特点，能够瞬间找到。找到以后就要回归本质，要看你的内涵，也就是说你的商品到底如何。
当我们给自己定了目标，必须要做到每年几十亿增长的时候，我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。这个转变背后涉及到一个理念：零食的本质是同质化的。
差异化在哪里?过去零食的差异化在品牌端，大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。现在，品牌正在形成产品差异化的层面，力量没有以前那么大了。原因是“两个垄断”正在被分割，特别是渠道被分化了。
在此背景下，我们应该抓的是成本和效率上的领先，也就是我提供性价比更高的商品，我还能挣更多的钱，这才是最厉害的能力。
尽管三只松鼠的品牌具有差异化属性，我们还是会坚持品牌，但一定还有另一条更重要的线——成本效率和供应链。
供应链决定“品”，营销决定“牌”。如果以前“牌”占70%，品占“30”的作用，现可能倒过来了。开始注重品牌，让我们能够走到现在。到了现在这个体量，如果我们不想让一些品牌起来，我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的，我们很快跟进。我可以做到和你的曲奇一模一样，你卖180元，我可以只卖80元，让你无缝可钻。
现在我已经看明白了，一定要做到第一，不管是谁，就算我杀不掉它，也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于，我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河，有了这个护城河，很多东西都可以做。
现在我们已经不是一个单品企业，我们的创新一定是平台化的。我们要做的是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。
零食单个来看没有多少创新，但吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案，这个方案不是只看一个品类，而是更强调丰富度，不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让消费者记住：你家庭吃零食这件事被我承包了。
如何切准大众市场，而不是陷入小众市场
虽然中国的消费市场很大，也有很多休闲零食品牌，但到现在为止，都没有诞生休闲零食百亿市值品牌。这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新，因为大家做得都不够好。
水饮、方便面、速食这三块市场很大，除了与饮食需要的理论相关，也跟大众的支付能力强相关。以前在家烧水，后来喝矿泉水，再到喝有味道的水。当有味道的水超过七八块钱时，饮品的市场份额就会受限。
这也是我们运营了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超过35元，就不能成为大单品，哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是19.9元(800克)，二十多片，你可以每天早上花3块钱吃两三片。
这就是我反复强调供应链优化的原因，可以让更多大众形成稳定的零食购买力。你花19.9元就能买到一周的零食，这个第四餐做得好，还能代替第三餐，提高消费频次，它足够丰富，成本也是你可以接受的。这种东西的需求量就会很高，才有利于企业做大。
我们这个体量不能再去做小企业做的事了。我们也讨论过高端水饮，但最终认为对我们没意义，它撬动不了大众市场。
下一个10年：数字化驱动，实现供应链前置和组织的高效率
中国是个吃货大国，电商发展这么多年，线下依然还有数十万家零食店，线下购买的需求不需要验证，但普遍做得不好。当然，我们在做线上的时候也发现了很多问题。
从战略层面讲，线上确实可以呈现非常丰富的产品，但用户在选购商品时，预览深度是受限的。即使你可以提供1000种商品陈列，他不可能全部浏览完再做判断，大家都倾向于购买爆款。但问题是，爆款利润相对较低，这就导致线上做利润比较难。
其次，线上很容易比价。大企业因为有规模优势，可以通过资产重组，通过供应链溢出赚钱，但小企业要赚钱就很难。
第三，线上会有瓶颈。比如，线上有一个限制因素——快递费。每个消费者都变相承担着快递费，所以产品单价必定会相应提高，这就限制了某些高频次的需求。
再看线下，为什么商品定价几乎一样?因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。
首先，信息不够充分。线下的销售结构很分散，爆品和非爆品的区别并不突出。
其次，比价不够充分。
第三，线下卖的包装可以更小，也没有邮费门槛，可以提高频次。
总体上看，即便我们卖得比别人更便宜，很多线下店的毛利基本都能做到大约40%。
线上线下不存在融合。我们从线上起家，靠的是反向定制，线下同样需要反向定制，尽管完全不同。
可以从更宏观的角度看这个产业的构成，主要包括：原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。互联网只是解决了其中部分问题，即制造端到连接端中的流通端，你在网上下单，物流仓发给你，但是它解决得不彻底。
所以这个产业，有几个方向是可以做的：
一个是规模化的优势，能够降低原料端和制造端的成本;
二是高周转优势，能够降低制造端和流通端的连接端的成本，同时高周转也能给用户带来新鲜的感知;
三是柔性优势，不是所有产品都能够做到规模化优势，有些做不大，它能提供的不是成本优势，而是柔性优势，比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。
为什么我们以前做不到?因为商业模式里欠缺了数字化的工具。如果说7年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌，那么下一个10年，我们要做的是数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率。
成本和效率是最大的护城河
85%的用户在线下购物，我现在思考的问题是：线下店如何进化?
我没有想得很清楚，但至少有几个方向：第一，从结果上来看，它一定要提供一个更全的解决方案;第二，它除了有明确的线下优势，还可以附加其他的线上优势，比如使得触达用户的方式更多样。
我瞄准的目标是，在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品。比如，在一个一两公里范围的商圈内，肯定有一个大超市，也有夫妻店，平常所谓的到店就是日常消费品，酱油、柴米油盐，我可以把休闲零食切过来。
当下做新零售创业的，实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后，除了极少数的一两家，绝大多数都活不下来。
今天，很多新零售项目的估值都是被高估的，尽管模式各不相同。中国的线下零售店只会有三种出路：一是一站式的综合购物解决方案，类似新型的Costco或沃尔玛;二是7-11这样的社区小店，前提是一定要本地化;三是有些品类可以做成专门店。三只松鼠就属于第三种。
零售到了最后可能有两种业态：一种是面向偏刚需、偏规模化的东西，最后变成亚马逊和小米的模式，自身既是品牌又是渠道;另一种是淘宝和快手这种C2C，用户不知道要买什么，没有明确的消费目的，他们就是来这里随便逛逛。除此之外，中间其他业态的生存空间会被逐渐挤压。
美国的商品制造和流转环节是逐一通过充分竞争后提高了效率;而中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里，稍有先后，但几乎可以看作是同时出现。这也就意味着，创业者需要同时适应这两件事，也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。
同时适应这两件事，在垂直领域是有机会的。单纯从电商角度看，我现在的观点很简单——按照最直接的做法，在淘宝上卖货，你要赚到大钱几乎没可能，因为同质化的东西在电商平台也就能挣四五个点。
到底要怎么玩?要靠供应链效率。我和你卖的东西是一样的，但我能比你卖得更便宜，你做这个价格赚不到钱，但我能，靠的就是供应链。供应链一定要前置到零售端，以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节，所以供应链的效率并没有被提高。
我们的优势是有“第一品牌”的光环，好的供应链都愿意跟我们走，我要做的事情就是重新把他们连接一下。当然，按照这个方式，短期内我们不会是一个高利润企业。但我相信这件事坚持下来，一旦跑通，就会越做越好。成本和效率是最大的护城河，你要完善护城河，必须要达到规模。
所以接下来我们面临两个挑战：一是怎么把反向定制的能力——电商最核心的成功基因应用到线下，不仅要提供线上给不了的体验，还能达成跟线上一样的成本效率。二是如何把线下的管理做好，特别是人员管理。
如果现在一个创业者想做消费项目，我会建议他找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的、看不上的领域，然后在营销上下功夫。
2017年以前，我们抓的是流量，那个阶段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018年之后，商品比流量重要，商品能带来流量。
并不是说我们不看重供应链，一个很现实的原因在于，那时候我们还小，我们的体量改变不了供应链，现在我们和供应链才有可谈的空间。在不同阶段，你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这对于创业公司非常重要。
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