文/严强 快手商业副总裁
快手的商业化任务：解决创作者变现问题
流量是互联网公司的石油，石油持有数量越多，可供提炼的选项越多。想象一下，如果互联网公司拥有一座巨大的油田，把石油转化成柴油、汽油、煤油还是液态烃，再用何种价格卖给谁的决定权当然在它手里。
在PC时代，叱诧风云的360时常被误认为杀毒软件公司，却也难掩其互联网公司本质。360把从安全助手和软件管家以免费策略吸引来的流量，通过360浏览器的导航与搜索功能卖给广告主来获得收益。
那些掌握更多财富的互联网公司，往往矗立于隐藏在海底的流量冰山之上。关于这点，过去20年里从未发生过改变。
比如，2019年上半年，阿里巴巴创造了国内互联网排名第一的广告收入，超过百度(第二名)和腾讯(第三名)之和。原因无他，阿里拥有国内基数最大、纯度极高的电商流量，不仅能卖，还能一鱼多吃。
流量从何而来?如果按照前阿里巴巴国际站流量增长负责人张国平的观点，流量一直只有两种载体：关键词(文字)和关系链(社交)。很多渠道里的流量传播都是上述基本载体的一种，或者是变种、混合。
张国平的观点具备相当的普遍性。以此区分流量类型，百度、阿里、美团、携程、字节跳动的产品都可被划分到关键词(文字)驱动领域。
值得注意的是，在上述代表公司中，字节跳动是关键词(文字)作为流量载体的一个变种，但本质未变。原因如张国平所言，“图文、视频在传播时依然要用关键词做索引，抖音的算法就是给每段视频和每个人打标签，标签就是关键词，再把人的关键词和视频的关键词做匹配。”
宿华几年前在公开场合的表达也透露出类似意思，他说自己不太理解外界口中的“短视频创业”“短视频赛道”等说法，在他看来，视频是“新时代的文本”，归根结底是一种信息载体。
宿华还认为，快手算法的核心能力就是在理解内容(视频)和用户的前提下，进行资源适配。
流量的第二种载体是关系链(社交)，擅长运用社交生产流量的代表公司是腾讯，无论是我们在朋友圈看到的文章、广告，还是微信群里丢进来的链接，都是以关系链形态示人的流量传输通道。同时，关系链流量具备一定程度的私密性、封闭性——即相较于公域流量的“私域流量”。
有意思的是，在以关系链为流量载体的公司中，我们依然能见到快手的身影，这与快手的产品设计思路密切相关。一方面，快手拥有将推荐算法与兴趣(即上文提到的“关键词”)结合来大幅提升内容分发效率的技术能力;另一方面，快手多年来始终坚持“关注”一栏出现在APP首页的醒目位置上，这项设计为快手如今产生社交属性埋下了伏笔。
如此一来，快手的流量同时兼具“关键词”和“关系链”两种传播特性，而两种特性又分别代表了由推荐算法决定的公域流量，以及以人为本的私域流量。
在对创作者的友好程度上，快手或与微信类似。在发展路径上，微信是先有社交，再有内容(公众号);快手是先有内容，再有社交，并且推荐+社交的内容分发效率要比纯社交路线更高，从而减少了流量红利集中(用户时间占用)在头部创作者的隐患。
快手的特点是半公开+半私密，它的优势在于，我们有大量的公域流量和私域流量可以进行连接和转化(快手有大量与关系链无关的公域流量入口)。举个例子，快手做(商家号)小程序，我相信比大多数平台更有机会。
我们把K3(冲刺3亿DAU)以来的增长称为螺旋式上升。创作者通过内容聚拢私域流量，创作者越多，私域流量越多，公域流量随之扩容。之后，这些公域流量又可以转化成不同的私域流量回馈给各个创作者，帮助他们进一步提升创作欲望。
唯一的问题是如何让这个体系顺利流转起来，快手商业化的任务正在于此。我们要解决创作者变现的问题，表面上看这是一个问题，但背后有无数个问题。只有这一环建起来，整个循环才跑得通，私域流量才能产生商业价值。
快手商业化有阿里的功劳
我曾完整经历了手淘的无线战略转型，并带队负责2015年的“双十一”个性化算法。阿里对我最大的影响，是教会了我如何进行商业设计的思考。
在阿里，进行商业设计需要回答三个问题：1、你需要服务的客户是谁?2、你能给客户带来什么价值?3、为什么你能给客户带来价值?
这三个问题看起来特别简单，但是能够设计出很多商业模型。比如直播、电商，都可以用同样的逻辑去做。我在快手的商业设计，基本都是以这套逻辑为核心，也被印证是能走通的。
一直到去年K3之前，我在使用这套模型时都相信，快手商业化的服务对象是广告主，以及对作品曝光有需求的创作者。在该前提下，我们推出了一系列商品化产品：比如APP首页的信息流广告、依据视频类型附加贴片广告的快享(创作者开通后可获得相应收益)、帮助创作者提升曝光度的粉丝头条(即“买量”)。
有一天，我突然意识到这么做的价值有限：你不能只算即时收益，它是存量的，更重要的是增量收益和边际效益，这才是真正创造价值的点。
如果按照之前的服务对象设定，快手商业化恐怕和市面上那些卖流量的公司没什么区别，即便把卖流量这件事的效率最大化也一样。当时快手正在这么做，一项名为快接单的服务可以根据实际转化效率来修正品牌、KOL/KOC、用户三分的匹配关系——依然是卖流量。
比如最初卖流量，直接走CPM(一种广告计价方式：每千人展示成本)就好了。后来是我为你的转化结果负责，比原来的流量逻辑更进一步，但我依然认为这算不上最优解。流量的真正价值来源于你对产业链纵深理解所产生的价值，那个价值才是增量价值，要远大于我卖了一次点击给你，帮你卖了一件商品出去。比如，快手能不能带给你私域流量的增长，或者给你的生产方式带去优化?这才是我们该思考的。
K3之后，快手商业化部门决定舍弃过去以广告主为中心的做法，转而以构建商业生态体系为核心。其实，这也有阿里的“功劳”。
在阿里对数据信息的处理上，往往存在两条分析路径：一条是消费者交易行为，包括页面停留时长、浏览商品类型、跳出率等;一条是商家体系，包括库存、周转效率、产能等。
最终呈现在前端的运营策略是阿里基于两组数据分析匹配的结果。它的体系里，除了C端流量之外，还可以渗透到整个产业链上下游。它最初改造的是支付体系，后来是物流，再后来是金融，现在是供应链(比如C2M)。这样一来阿里在做人货匹配的时候，效益是非常高的，它的流量价值会成倍放大。这是我们看到的生态型产品和流量型产品的差异。
回到快手身上，我们确立了名为“一个中心+三条路径”的新战略，以期快手能长出理想的商业生态来。
所谓“一个中心”是指，以商家和行业为中心构建快手商业产品体系。大原则是将产品拆分成两部分，其中绝大多数是标准化的中台产品，少部分为定制化产品。中台产品致力于成为行业通用解决方案。各行业的创作者(包含品牌商)可能都需要买量，粉丝头条就是中台产品。除此之外，一系列中台产品也可以构成一套组合方案服务于客户。
为了实现以商家和行业为中心构建快手商业产品体系，快手制定了三条路径：
第一条路径是明确通过广告手段来连接生态各环节。不过广告被视为手段，不是目的。
第二条路径是借助创作者的私域流量触达用户。不算快享、快接单，我们还有其他玩法，比如利用一款叫全民任务的产品，让创作者像在游戏中一样自发地选择其想要完成的任务，并获得相应收益。
假设雅诗兰黛把它的货放到快手，快手里任何一个人都可以去卖雅诗兰黛。这就是一个任务，它可以通过生产有意思的内容来卖，或者通过直播去卖。
第三条路径是帮助商家沉淀私域流量。我之前买鸭脖时被老板拉进微信群，老板每天都在群里发红包，谁抢到最大红包就给8折优惠。这让我意识到，即便是规模很小的商家都在有意识地利用互联网手段来沉淀客群，这个趋势已经不可逆转。
如何搭建商业生态?向腾讯学习
目前快手日活超过3亿(K3之前为2亿出头)，流量来自包含服装、餐饮、彩妆、家居家装、汽车交通、农林牧渔、机械设备、美容美发等多领域，如果沿用阿里布局生态的思路，快手商业化1000人的团队无论如何都不够用。
在如何搭建商业生态的问题上，我们选择学习腾讯。微信除了连接之外，几乎没有任何多余动作。它是通过公众号、服务号、小程序吸引生态伙伴加入，帮微信搭建生态。
快手目前还是以视频、直播内容为核心来构建所有的生态，我们称之为短视频直播加行业纵深。微信一开始主要是通信工具，它的使用场景和价值观决定了它的生态属性。
除此之外，快手与微信在流量生产方式上的接近是快手学习后者的原因之一。阿里某种程度上是缺流量的。当然它的好处在于内容和营销基本是一体的，很难区分开。快手的商家号加上小程序，非常像微信。但是之后做的汽车，以及未来可能要做的票务业务，我们都不会太过深入，而是让更多人进来，参与到你的生态内容构建。这样你的生态系统会变得越来越简单且容得下更多人。
过去半年来，快手投入真金白银和流量，陆续公布了面向媒体、游戏创作者、MCN等不同群体的扶持计划。不仅如此，我们还通过技术手段之外，连接诸如官方认证讲师、运营指导等角色的方式来赋能上述群体。一切看上去俨然有了生态雏形。
我们真正提倡的是——无论快手还是商家，我希望我们拿到的都是额外创造的价值，那个价值叫增量价值或者边际价值。我们团队确定做一件事之前，要先把存量价值是什么确定好。
究竟什么算存量价值，什么算增量价值?以娱乐短剧为例。这种以红人甚至素人自导自演的网络剧近年来风靡于各大短视频软件。今天来看，短剧不在于你把哪些内容引进来，或者说让谁去拍短剧，这些都是(市面已有的)存量价值。增量价值是说拍这种网络短剧背后的商业模式能否跟着建立起来，这些商业模式带来的封闭收益有多少，收益背后的ROI(投资回报率)能不能做正?
当这个模型能够泛化得足够好，我就能够在前端大批量引入这样的创作者，后端负责支撑的商业模型反而容易被外界忽视。当然，这个商业模型的跑通又依赖于快手的商业生态系统。
快手商业化的目的是尽可能抹除门槛
快手搭建的商业生态，本质在于谋求创造社会价值增量。微观来看，它需要单个用户价值的持续最大化。
目前，快手的内容都比较偏娱乐项目，它满足的是用户娱乐需求。事实上，我们判断娱乐需求对用户价值的挖掘偏浅，所以今年快手整体做了比较大的调整，要从一个娱乐性产品，逐渐变成一个有用的产品。有用的背后实际是你所提供的用户价值更高。
从这个角度来看，快手进军教育市场也在情理之中。不过问题在于，快手凭什么吸引各行各业中习惯了通过非视频方式来创造价值的能人加入快手?我们可以把它拆解为两个问题：1、对方是不是有意愿来做这件事?2、对方是不是有能力做这件事?
我认为，有没有意愿比有没有能力更重要。今年有一个特别意义深远的事件，就是疫情。疫情让所有人不得不认识到线上化和数字化是非常重要的事。几个月来，越来越多不曾使用短视频的人开始对着几英寸的电子屏幕抛头露面，其中不乏那些大人物。对我来说，只要这些人有意愿，事情就算成了一半。
能力的事交给我们。拍摄视频或是直播这件事，对于大部分个体而言确实是有门槛的，而快手商业化的目的就是尽可能抹除这些门槛。我们现在设计了一些场景，比如我是4S店销售，我上班后打开手机直播，我甚至不需要说话来暖场。如果哪位用户想去看车，先到我的直播间看就好了。如果他对某一款车特别感兴趣，提示我一下，我可以现场讲解、点对点服务。对4S店来说，服务半径会提升非常多。
依然是这个场景，我对某辆车的解说，能不能通过AI剪辑成单个视频?这样一来内容也就出来了。通过这种方式，这个世界上大多数商品都可以通过它来实现数字化，这件事的价值就很高。所以我们认为，一个很重要的地方在于产品，我们用什么样的产品去帮他完成直播。
可能我们会比早年的互联网公司，比如淘宝、微信所经历的周期更短，估计最快两三年时间，我们就能建出一个比较不错的生态系统。
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