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  • 迷信营销的力量 南孚交了上亿元学费

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-05-24 11:55:17
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      文/ 刘荣海   南孚电池CEO

      我在南孚电池服务超过30年,参与南孚电池从零开始的创业,公司所有的项目也都干过。

      什么是坑?就是你设想的每一个步骤可能都那么完美,你好像掌握了世界最先进的生产力和知识,但是做到后面好像不是这么回事,我们付出的代价是以亿元为计。

      我们所犯的两次大错都是恰逢公司的股权发生变化,我们想利用南孚的优势,利用协同综效干大事。

      1999年,南孚电池在碱性电池市场的占有率超过50%,在此之后公司开始缓慢增长,2008年,占有率超过60%。这些年,年增长率基本是个位数。

      从2003年开始,我们一直寻求新的增长方向。我们尝试过护眼灯、老人起夜灯、湿纸巾、排插,结果交了上亿元的学费,这些错误似乎还在不断重复。

      自大的第一个体现是忽视对手,跨界打劫,极度迷信营销的力量。

      从2006年开始,我们考虑能不能在电池相邻的领域寻求新的产品机会,当时就想到了做排插。

      排插在超市和电池是在同一个部门,都属于电源类。经过研究我们发现,在中国还缺少一个排插全国性品牌。

      当时我们的大股东是宝洁金霸王,他们觉得我们电池做得这么好,应该再干点别的。金霸王曾经想收购美国的贝尔金品牌,他们还把曾经的美国顾问公司做的战略研究报告拿给我们看。贝尔金的核心产品就是排插和电源。

      有了这个基本考虑和股东支持,再加上员工摩拳擦掌,我们决定进入排插市场。

      我们做了产品概念测试、价格测试、广告测试,启用新品牌,并命名了新品类名。当时定位在中国还不是很流行,我们自学了定位,有了品类创新的想法。贝尔金在美国不叫排插,叫保护器。因此我们觉得自己创造了一个新品类,跟普通排插有差异化。

      当时,我们以为自己拥有最先进的生产力,还有美国跨国公司做市场的经验,再加上如虎添翼的定位,仅仅3个月,铺货达到30万个超市。第四个月,我们斥资2000万元在中央台做电视广告。

      最后的结果是这个项目惨淡收场,我们失败了。事后,我们反思了失败的原因:

      第一,虽然我们当时按照开创品类的思路,命名了新品类,启动了新品牌,我们把这种安全的排插叫保护器。但产品一上市,消费者却说:这就是普通插座嘛,认为我们试图指鹿为马。这个教训告诉我们,产品是关键,无法做出好产品,无法拥有与竞争对手的关键差异点,很难持久。

      第二,自己不做生产和研发,采买模式就像行业的看客,成不了舞台的主角,始终对行业和产品难以有深刻的理解,跟随很难找到产品的差异化卖点。

      学习了定位理论加互联网思维,以为就拥有致胜法宝;轻资产运营,以小博大,一切想得都很美好;产品不行,结果就是头破血流。因此要聚焦擅长的领域,谨慎进入全新领域。除非你下定决心,做好准备投入研发和自己制造。

      第三,渠道优势是属于品牌的,如果你的产品力不行,品牌不行,渠道不属于你,新产品就会无法流转,渠道最终会抛弃你。如果对手产力够强,渠道优势很容易会被对手轻松复制。

      自大的第二个表现是,我们认为我们能创造需求,改变消费者。

      我们在2014年试图销售LED感应灯,因为灯具和电池在同一个部门,共享同样的渠道,我们认为很容易卖。

      当时我有好几个客户在日本,他们的LED灯非常畅销。我们觉得在日本能成功,为什么在中国不能成功?当时中国市场上缺乏此类产品,我认为13亿人口肯定有机会。

      中央电视台曾在一个节目里,倡议成立“防止老人跌倒日”。节目中提到,中国每年因为晚上起夜跌倒的老人超过1000万。我们认为我们的灯肯定能大卖。由于当时这个市场是空白的,很多人说这是感应灯,我们干脆创造一个新品类,叫起夜灯。

      这次我们吸取上次的教训,没有贸然在线下铺货。我们先在电商做测试,感觉还可以,然后在线下选了30家大超市做测试,结果显示灯的销量竟然有电池的三分之一。

      测试结束后,我们定了几百万的货,在全国大卖场铺货。但最后的结果是,活动结束后,我们的销量不超过10%,剩下的货,花了两年的时间,才陆续打折卖出。

      我们曾经错误地认为,我们能够创造市场,能改变消费者。我们在一个成熟的市场,选择了一个非刚需的细分市场,试图通过营销,改变消费者的习惯。其实,这是一条极其艰难的路,成效极小,并且消磨组织耐心。

      我们一度认为营销就是一切,我们忽视制造,认为技术可以复制,甚至认为用钱就能买到,没有什么门槛;我们认为找到一个好概念,通过广告洗脑,可以改变消费者;我们肤浅地创造了很多廉价短命的概念,如首创、新一代、热销、第一等。

      如今,定位、跨界打劫、互联网+,爆品等成为管理显学,对企业家影响非常大。其实,本质上是企业家的心存贪念,希望快速成功,希望以小搏大。

      这些理论本身没有什么错,尤其用来解释成功的事都适用。但教条地应用这些理论,会把企业带入歧途,尤其是从0到1的创新企业要千万小心。

      企业家在讲述成功故事时,不会全盘托出,大家勿盲从。南孚电池一开始的成功,是因为引进了日本最先进的技术和设备,我们靠超高的产品质量和极佳的用户价值才赢得竞争的。当我们开始做广告的时候,销量己经是市场第一了。

      我想跟大家分享一个影片,叫《垂直极限》。故事讲的是一个美国航空公司的总裁,他找了一群登山者一起登上乔戈里峰。在到达8000米,离登顶大概只差500米的时候,有一股大的寒流马上过来,当时的一个专业登山家建议撤退。

      但这个企业家说,我们再坚持一下就到达峰顶了。在这个老板的蛊惑下,团队继续向峰顶攀登,结果气流过来,全队除了一个女队员,其他全部阵亡。

      讲这个故事,我也是在提醒自己,我们寻找新的增长机会,这是对的,但是一定要有原则。在原则和坚持之间,有时候要果断取舍。

      追求新业务增长,要避免赌徒心理,不要轻信成功,试图以小博大。与其说长期坚持,不如说耐心长期做好基础工作,耐住寂寞。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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