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  • 我的选人标准是又“红”又“专”

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-05-24 11:09:32
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      文/史玉柱   巨人网络董事长

      一个团队好不好,首先要看老板做得正不正

      民营企业在创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但创业初期的时候,不能搞得像五个哥们儿,每个人五分之一的股份,这种公司十个有九个是要出事的。只要情况好转,内部就会斗争。公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,一旦赚钱,内部就很容易分裂。

      一个团队好不好,首先要看作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正,这个团队肯定会散掉。员工会观察你:第一,你是不是一个斤斤计较的人,你大不大度。如果你是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,他们肯定会离你而去。第二,你对人真不真诚,对你的部下真不真诚。如果对你的部下内心不真诚,会在你的言行上表现出来。我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立信任。

      作为老板要琢磨员工,他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性。除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的。

      第一,收入,他个人生活是否改善。这在过去我们可能羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是想用事业心和企业文化去淡化收入,事实上是不对的。作为老板心里要明白,要大声、实事求是地说出来,他凭什么跟着我干?就是为了钱。

      为了钱是很正当的。我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他做出多少贡献你就应该给他多少报酬。所以,上级对下级一定不能抠,员工该拿的钱一定要让他拿。除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献,你还要给特殊的收益。

      第二,追求,即个人自我价值的实现。这跟我说的事业心相关,一个人总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你要创造这样的环境和条件,你要给他搭舞台。

      让最了解情况的人有决策权

      某个人MBA毕业,是个海归,这个人有很大本事,可以聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。现在回过头来看,过去十年之内,凡是用这种方式引入人才的中国企业,成功概率非常小。

      为什么会失败?他可能很有本事,但有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里,他是个人才,他跑到商店里要当促销人员,可能还不如一个小学毕业的,他就不是人才。因此,人才是相对的。

      每个企业都有自己的特点和独特文化,在其他企业里是个人才,那只能说明在那个特定环境下是个人才,换个环境,就不一定是人才。

      企业发展过程中,你已经积聚了一支队伍,这个人即使是人才,但原来的队伍是不会接纳他的。董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要每个人内心稍微抵制一点儿,他工作都开展不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。

      此外还有一个原因。外面知名度高的、被称为人才的,实际上很多不一定是真人才。真正的人才往往不爱说话,更很少说“我很能干”。

      我用过的人里面,真正能干的人很少说我的水平高,我怎么样。凡是直接说我的水平很高的人,最后来看没有一个是人才。

      我的选人标准是又红又专。红,指人品好;专,指他的业务好。“红”的方面稍微有点经验的人,一个人的人品在早期就能看出来;“专”的方面很大一部分跟培养有关。你如果给他放那个位置,却不授权给他,他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后培养他。

      我其实挺保守的,关键岗位我都是用跟我10年以上的人,巨人网络几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上,这些人的能力你肯定了解。一个人跟你3年,“专”的方面你已经很清楚,“红”的问题自然解决了。

      让最了解情况的人有决策权。巨人不管是在高峰还是在低谷,没有出现一个叛徒,我认为与我一直秉承的“让最了解的人有决策权”相关。充分授权还会让公司的工作效率提高,一个企业在人数不变的情况下,可以做出的贡献更高。

      过去我们管全国市场,月销售额在三四千万元的时候,总部有三百多人从事管理。现在一年有十多亿的销售额,总部真正实行管理的人员只有十几人,但也管得非常好,每个人都有权力。一个人干几个人的活,又有权力,又拿两个人工资,不仅他开心,公司效率也提高了。

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      我们企业只认功劳不认苦劳

      一个人,他可能只能得70分,可我的要求是90分,授权的时候,我就要忍受20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

      一家企业,制定战略的人不需要很多,如果一家企业制定战略的人太多,就会在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?公司董事长。他负责到处打听消息,开拓知识面。比如去读书,今天听听这个经济学家的,明天跟那位企业家交流,身边再安排几个顾问,同时培养高级人才。

      水平不高的人往往喜欢自封为战略家,因为那东西看不见、摸不着,没办法证实。而战术问题是,你做得出来就是做得出,做不出来就是不会做。

      苦劳对一个企业是没有贡献的,它不会带来任何利润。但中国传统文化经常说,没有功劳还有苦劳。所以你要把这句话明确提出来:我们企业只认功劳不认苦劳,并把它灌输下去,大家一旦认可,企业效率自然会提高。

      中国不少人喜欢拍胸脯、说大话,尤其是下级对上级说大话。在这样的气氛下,企业的上下级之间会缺乏信任。你可以将此提到一个很高的高度,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候告诉他,你报了多少任务就一定要完成。

      一家公司下对上,上对下,一旦信任的氛围建立,企业就会朝着健康的方向发展。

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