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  • 为什么海底捞这么值钱?无界餐饮背后的想象力

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-03-09 09:09:12
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      文/张天一  霸蛮创始人

      千亿餐饮企业的核心竞争力,究竟在哪儿?我将通过霸蛮的创业实践,跟大家分享我对餐饮行业的一点理解。

      回顾霸蛮过去这5年,我们做的不好,有很多问题,但我们没“死掉”。要知道,在餐饮市场上没死掉,往往还是能说明点问题的。我将霸蛮过去5年的路径总结成三条曲线:

      第一曲线:显性需求没戏,隐性需求才是新刚需

      在霸蛮出现之前,北京基本没有湖南米粉,北方人习惯吃面条,很多北方人可能一辈子都不知道米粉。如何改良产品去适应市场需求?

      我们最初做了200份市场问卷,收到的反馈包括口味不要那么辣,那么重,要健康饮食等。当时的我刚刚开始创业,不太懂商业,对这个结论非常抗拒。

      作为一个湖南人,我一直认为我应该做一个我自己喜欢吃的米粉。我不想改良,我就要做湖南最正宗的米粉,没人吃算了,就当是情怀了。于是,我们打出了一个口号:我们坚持正宗,因为我们厌倦了改良的味道。

      然后就开业了。开业后,门店来的人很多,大家要排很久的队。等候时间长了,大家期待值变高了,就出问题了。

      米粉好不好吃,其实就是原料好不好。所以,我每天特别认真,选好的原料,结果却迎来一堆差评,说这个店东西不好吃,排这么长的队,吃了一碗不好吃的米粉。

      我特别痛苦。后来发生了一件有意思的事。那会我每天早上4点钟去十里河市场采购,有一天可能是没睡醒,不小心买错辣椒了,买了最辣的辣椒王回来炖牛肉。结果,中午吃饭高峰期时,很多客人在店里吃了一筷子就走了,为什么?特别辣,没法吃。

      那时候,我天天都看大众点评,最怕差评。那天我想:完蛋了,今天肯定会有一堆差评。但最后结果怎样呢?

      我印象非常深刻,那是2014年5月的一天,我们竟然收获了有史以来历史上最多的好评,大概评论内容是这样的:听说有一家湖南米粉店,我一吃,妈呀,没想到这么辣,根本吃不了。我吃一筷子就走了,但我想,正宗湖南米粉就应该是这样的,给店家一个好评吧。

      所以,到底要不要改良呢?不是你的用户,他不会因为你改良,就喜欢上你。就好比你追一个女孩,女孩说你这不好,那不好,但是你改了,她就会喜欢你吗?不会。一个女孩喜欢你,不是因为你改正了什么缺点,一定是因为你有一个非常突出的优点。

      北京的湖南人,就是我们的原点人群,假设你改良,这群人还会喜欢你吗?改良后的结果可能是,你谁都没能讨好。这可能就是过去所有的湖南米粉在北京死掉的根本原因。

      处理与顾客的关系,可能真的和追女孩有点像吧,什么都改可能也不行,容易被发好人卡。所以,霸蛮的逻辑是:产品——坚持正宗,为用户提供一份原汁原味的湖南常德米粉。

      用户需求分为显性需求和隐性需求。

      改革开放初期,创业非常简单,你知道他要喝水,你就卖水,他没鞋穿,你就给他弄双鞋,因为什么都没有,随处都是没有被满足的显性需求。

      但今天不一样。我认为中国市场上基本已经没有未被满足的显性需求了。也就是你随便发个问卷,消费者能清晰地告诉你缺什么的这种需求,基本都被各类商户满足了。

      我曾跟很多朋友交流,有人会说,我有一个什么想法,特别厉害。我说,你千万别这么说,如果你能想到这个,全世界至少有一亿人都能想。

      我们没理由认为自己是上帝的宠儿。今天是一个充分竞争的市场,而且中国的基本面就是物质过剩、产能过剩,我们才要供给侧改革,用户的显性需求绝对是被充分挖掘的。

      高段位的商业竞争,应该是发掘用户的隐性需求,但这件事特别难,因为你问用户,根本问不出来,他也不知道自己有这个需求。

      近两年特别火的产品,大都具备这样的特质:比如短视频领域的抖音、快手,奶茶行业的喜茶、奈雪,瑞幸咖啡,盲盒,球鞋等,他们满足的是年轻人渴求自我表达的隐性需求。

      有一次我去三里屯的PAGE ONE书店,发现有很多人,但那些人明显就不是去看书的,他们干什么呢?拍照分享,而这就是酒吧区书店存在的意义。可如果你做调研问卷,没有消费者会告诉你,他要一家拍照美美的书店。

      以下就是关于打造“山头产品”的三段论:当下要做一个极致的产品,树立一座山头,一开始矮点没关系,爬的人多了,一人添一抔土,土包也就成了名川大山。

      如汽车大王亨利·福特所说:“如果我最初问消费者他们想要什么,他们应该会告诉我,要一匹更快的马!”但商业如果这样延续,也就不会有后来蓬勃发展的汽车产业了。

      第二曲线:关键活跃用户才是话语权的真正掌控者

      开第一家店的时候,我花了10万元,在环球金融中心一个地下30多平米的小地方,很偏僻。这栋写字楼里大约有几千人,我估计里面能来吃湖南米粉最多有100人,这能养活一家店吗?不能。

      原点人群倒是没有抛弃你,但确实太小众了,再加上大众人群如果不喜欢你,这样的店,很容易出师未捷身先死。

      继续下去就是等死,怎么办?我们要找方法,找到破局点。我们想了一个歪招,去微博上注册了50个微博号,25个小哥哥,25个小姐姐,然后把账号的生活照片全部配齐,像真人一样。

      接下来,漂亮小哥哥去微博上找漂亮小姐姐,漂亮小姐姐去微博上找漂亮小哥哥。怎么找?统一搜索关键词,找到他们:北京+湖南,即在北京的湖南人;粉丝数量大于1000,即你是有一定影响力的传播达人。

      然后,我们跟用户聊天,告诉他一件事,在北京我们做了一家这样的店,你要不要来试一试,尝一尝?然后,我们加下微信好友。

      那时候是2014年,我们用这样的方式,大约拥有了2000个关键活跃用户。老乡传老乡,同事传同事,家人传家人,全带动起来了,我们的店也就火了。

      我们前5家店能火,都不是传统意义上的门店——流量来源于周边1公里。1公里范围内大概是1万人,如果你的需求太小众,你根本活不下去。我们的流量来自于线上,他们开车、乘地铁、坐公交车来到我的门店。北京虽然湖南人不多,但据说绝对值也有五六十万,这么多人,养活三五家店也够了。

      这个聚合基于互联网发生,而非物理空间。2000人的微信群建立之后,我们又沉淀了近100万人。北京各个大学里的湖南大学生,一个个加微信,组织各种的线下线上活动。

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      在创业前两年,我们天天跟用户交流,后来又成立了用户体验部,将近10个人,一个人管8-10个手机。

      湖南米粉太小众了,但正是基于这样一个小众产品,聚集在这里的人,会有非常强的身份认同。而最终,门店也变成了获客渠道。

      我记得我们有一次融资,当时估值两个多亿。我特别认真地问投资人:虽然我用口才说服了你,霸蛮值这么多钱,但我还是想请问一下,我们毕竟只有七八个店,你怎么觉得霸蛮值这么多钱呢?

      投资人说,我们做尽调的时候,也没来看你的这些店,但我非常认真地潜伏在你们的微信群里,看你们和用户互动,我认为你们的核心能力是运营用户的能力,这些用户未来可能变成你的商业模式。

      虽然到了2018年,微信的留存变低,我们这100万人,有好多群不再活跃,但到今年,我们依然抓在手上的,还有几十万人。

      真正的话语权,其实是分散在这样的个体上的。中国大部分传统制造企业是没有用户概念的,有交易但却没用户。比如卖汽车,卖的车跟造车场没有关系,交易也没有数据化。但在当下,用户视角下,正在诞生一系列的新势力,比如特斯拉、蔚来等。

      从交易视角切换到用户视角,然后沉淀用户关系非常关键。这也是线下连锁企业的未来,盒马鲜生、便利蜂等都在做。

      再比如,企业的公关部一般做什么?维护媒体关系,把记者朋友们约起来,吃饭聊天玩。为什么这样做?因为媒体掌握了话语权。但现在,真正的话语权分散在个体上,是那些微博粉丝数大于1000,朋友圈好友数达到5000的人。他可能不是大V或者KOL,但他的影响力,有时甚至会高过很多新闻媒体。而这些人,才是需要真正维护的。

      把公关部解散,成立用户运营部,把公关经费花在用户身上,我认为这是未来真正的“媒体关系”。

      第三曲线:吃,是一门时间的生意

      为什么中国的餐饮企业做不大,有规模却不经济?许多餐厅在开到第二、第三家店的时候,利润吓死人,但规模越来越大之后,就开始不盈利,边际成本上升。为什么?

      因为餐饮业将制造业和服务业的弊病集于一身:

      第一,重资产却非标准化。制造业的特点就是资产很重,但又有个好处——标准化,你投资个工厂,产品就可以到处卖。但抱歉,餐饮行业只有制造业的重资产,却没有制造业的标准化。

      第二,非标准化却无高溢价。服务业最让人头疼的就是非标。这个世界上,只要是做服务业的,就没有做的特别大的。但也有个好处,服务业有很高的溢价,比如会计师、律师等收费会很贵,可餐饮业没有。

      餐饮行业,非标准化,又没有高溢价,又重资产,怎么才能在这个领域长出一个足够好的公司呢?

      我们需要真正思考的一个问题是:吃到底是一门什么样的生意?

      从本质上讲,吃是一门时间的生意,所有吃的生意模式,都由时间决定。关于“吃”的模式创新,就在于选择关键竞争要素,然后不断重新排列组合。最后达到打破边界的效果。

      单纯开餐厅的边界太重了,空间上你只服务一公里的人,品牌上你往往又只选择一个维度,怎么能做大呢?

      租一个空间去做交付,并不是餐饮企业的本质,它只是个渠道。比如,我们是卖米粉的,我们需要把米粉的各种形态做出来,在一切你能想得到的场景中去卖米粉,ABCD各种模式我们都排列组合一遍。

      今天再看霸蛮,我们是一个比较奇怪的企业:40%的收入来自于零售,30%的收入来自于外卖,而传统意义上餐饮的收入大概只占了20%-30%。

      所以,当我们做B轮融资的时候,投资人问,你到底是个什么公司,我说,我是什么公司不重要,我跟你讲两个逻辑:

      1、作为一个餐饮企业,我有大约70%的收入不依赖于门店产生,这是不是对原有门店模式的重大突破?估值高个三五倍,没问题吧?

      2、如果做一个新的快销品牌,我们最头疼的是什么?要将收入的20%拿出来,去做品牌投放。但我们的门店,开在北京最好的Shopping mall,六米的门头上,写上“霸蛮”两个字,这不是意味着我们自己也可以免费做品牌广告、自有免费流量入口吗?

      一般的快销电商创业企业有去建100家线下连锁店的能力吗?这个能力可不是短时间内可以做到的。此外,作为一家线上电商企业,最头疼的就是流量,而我们的线下店,一天就是五六百人次的交易。也就是说,每天都会有固定流量进来,我需要买流量吗?不需要。

      这就是无界餐饮——霸蛮采用“连锁餐饮+外送O2O+电商快消零售”三位一体的方式发展,打破了餐饮行业的时空边界及半径。

      为什么海底捞这么值钱

      2019年10月17日,海底捞市值突破2000亿港元。为什么海底捞这么值钱?我认为,海底捞的逻辑可能不止于火锅,而是有更多的想象空间。

      事实上,海底捞体系中,还有一家上市公司叫颐海国际,它就是做火锅底料、方便速食这些零售产品的。

      今天的海底捞,给你卖个自热火锅行不行?给你卖个生鲜牛羊肉行不行?给你卖啤酒行不行?答案都是肯定的。这样的海底捞的想象力,远远大于一家火锅餐厅,我想这也是投资人给予高估值的一部分理由,这其实就是无界餐饮。

      一家千亿餐饮企业的核心竞争力究竟是什么呢?——我总结为如下的飞轮效应,正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言:“为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动,而且不停地转动。这就是‘飞轮效应’!”

      一个没有找到自己壁垒和护城河的企业,很难诞生出伟大企业。千亿餐饮企业的壁垒,我认为不会是简单化的单一竞争要素,而一定是竞争要素重组后的飞轮组合,靠不断正向循环的飞轮驱动。希望我们能共同努力,找到它。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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