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  • 挣钱不易“花钱”更难

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-03-09 08:40:18
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      文/郭凡生  慧聪网创始人

      商者有其股

      孙中山说耕者有其田,我认为商者也应该有其股。

      共享制是我从事企业研究的开始,主要研究方向是股权激励,这一研究我做了8年。在研究过程中,我从一个学者对股权激励的热爱变成了一种信仰。后来我创办慧聪,把这个理念带了进来。

      慧聪跟所有公司一样,1992年只有14.8万元,从一个街边店,到2003年成为香港上市公司,今天有几千人。大家都说挣钱难,但我认为,作为一家企业,花钱才是最难的。

      花钱就是分钱。根据劳动股份制的精神,慧聪在创立时就实行了劳动股份制,每年分红的70%分给那些在公司不持有股份但是做了贡献的员工,我们把他叫劳动分红。

      这件事或许很多企业想都没有想过,因为大多数企业只希望给别人提成,所以他们做不大。

      慧聪在上市的时候我发了期权。期权的价格我不知道,但按照中等水平售出期权的统计预估,我们的员工在期权上的收益达到30亿-50亿港币。

      分期权有什么好处?我给你一块钱,把公司做好,股票涨得好,一块钱给我,四块钱给你。只有把钱分给那些资金不充裕的人才,才能解决劳资问题。

      大学课堂里学的是经营权和所有权分离,两权分离老板和员工就会分家,定工资的时候老板想往低了定,员工想往高了定,这样一来劳资矛盾就会形成。

      这种矛盾的形成是没有体会到经营的本质,即经营人。没有比人更重要的事情。

      老板是干什么的?老板是管分钱的,跟挣钱没有太大关系。慧聪从纸媒成功转变成互联网公司,而很多纸媒转向互联网的过程中牺牲了。我们为什么活了下来?和劳动股份制的制度有关系。

      三权互利,企业的利润作为收益权放在外面,同时也跟经营权、银股及身股有关。

      什么是身股?身股无需注册,人在股在,无投票决策权,不可继承转让,按企业有章程规定的收益权享有,华为实行的就是身股。对身股而言,对接资本市场是极其重要的。

      什么是银股?银股相当于现在的注册股份,有投票决策权,可以继承、转让。只要写在章程里,哪怕企业家占有2%的股份也可以控制你的企业。

      我常和同事开玩笑说,再做10个慧聪没有意义,无非再创造1000个百万富翁,但是共享制的成功,实现了千千万万的人由穷变富。于是我成立了慧聪书院,研究共享制的理论。这期间我指导几百家企业把股改方案落地,效果非常好。

      把利分出去了,企业想垮也垮不了;把利分出去了,就能把爱收回来。

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      核心竞争力是看明白学不了,一学就错的东西

      餐饮业面临一个问题,餐饮人都在研究商业模式,但在我的认知里,商业模式是企业竞争中最浅层次的东西。什么叫核心竞争力?核心竞争力是看明白学不了,一学就错的东西。

      商业模式很重要,但只有好的商业模式是不行的。想过吗?把一个国有企业放到餐饮业,你给他什么商业模式都没有用。是国有企业的商业模式不行吗?不,是国有企业的商业制度出了问题。

      什么叫商业制度?就是我们讲的共享制,商者有其股,种地就是春种秋收。商业模式和商业制度的交汇处叫商业效率。好的商业模式加上商业制度才能成其大业。

      今天,中国的餐饮业大部分商业模式都近似,有一个人干就有80个人学,但是大部分商业制度都是在代理制的基础上厮杀,成本居高,所以利润上不去。中国餐饮业走到今天能赚到钱,吃的是制度红利。

      特别是餐饮上市企业,一个一个都垮掉了。上市公司的账单经得住查吗?有谁可以说我完税了,给员工买保险了?为什么麦当劳的利润率是22%?不是麦当劳管得好,是它的架构好。麦当劳是家族式架构,这种商业模式只有在劳动股份制的基础上才能牢固。

      有一个香港的上市公司股改之后,利润大幅度增加,股价涨了50%。中餐连锁和火锅连锁不同;火锅连锁跟自助餐连锁、大众餐饮又不一样。股改做共享制,需要从不同餐饮业类型出发,才能把股改做好,才能让股改方案真正落地。

      怎么做股改

      一个好的制度把坏人变成好人,把懒人变成勤劳的人,把笨人变成聪明人。

      假如你有50家门店,这50个人都拿回扣的时候,你的管理费需要500万元。股改之后,这50个店长都是“好人”,我只要出100万元管理费,就算出现两个“坏人”拿了30万元,我们还剩370万元。股改以后拿回扣的人会被揭发和淘汰。

      我举一些餐饮企业股改案例:

      河北小放牛:企业员工跟老板共享利润

      先看河北小放牛的股改数据:2011年股改元年,有5个店;2017年有20个店,营业额2600万元。最重要的数据是人均利润,2011年6000元,2017年变成2.2万元。

      这个数据非常重要。2011年35个人管了606个人,到2017年37个人管了1168个人,效率得到了巨大提高。

      同时,老板和员工利润分成的比例达到五五分,即员工拿了1300万元,老板也拿了1300万元。原来人均利润6000元,现在人均利润2.2万元,老板吃亏了吗?没有,同时也让企业员工能够跟老板共享利润。这就叫共享。

      小放牛的股改怎么做的呢?2017年的利润是100万元,假设90万元做基础,超过90万元的部分,60%给员工分红,40%是老板所得。

      过去厨师长拿回扣跟我没关系,但今天你若拿了200元的回扣,等于把店长的20%拿走了。小放牛的监管成为了看得见的管理体系。

      SJMF:传统餐饮企业的高复合增长

      北京有一个很著名的企业叫SJMF,2017年人均利润在9万元左右。这家公司如果上市路演,只要把报表放在投资人面前,投资人会蜂拥而上买他的股票。这种高复合增长率是高科技企业的特征,但一家传统餐饮企业为什么可以做到这样?原因在于他们的制度红利,他们率先实行了共享。

      五星级连锁酒店:下放“利责权”

      海德酒店是一家五星级酒店,在呼和浩特、北京都有店,它的股改相对复杂,涉及住房、餐饮、洗衣、这期间还需要考虑成本周期。

      我们在包头海德进行身股改革的同时,对他的餐厅实行全部银股。海德有3000人,身股改革的时候砍掉了1000人。而三期股改是全面的银股改革,资产是老板的,员工租用资产来经营,员工占有了全部银股,公司从2000人减到1500人。如今,仅北京海德酒店2018年的利润相当于三四年前整个海德酒店的两倍。

      餐饮企业股改我们遵循几个原则:

      第一,科学化利润中心。海德有几个中心,我们前一个改革的周鸿记,门店有中央厨房,中央厨房按照制造企业来改革,门店按照餐饮原则改革,不同的中心改法不同。

      第二,下放“利责权”。科学划分利润中心是先把利益给你,然后把责任压到你身上,再给你相应的权利。

      第三,方案定好五年不变。老板出钱店长经营,挣了钱一人一半。

      第四,准确找到模拟老板。餐饮连锁最好的管理是什么?不用管理的管理是最好的管理,员工自己管自己的管理是最有效的。

      建一个连锁酒店不用管才叫成功,建起来挣的钱分一半给店长,他就会努力把这个店办好。他可以挣五年的钱,所以不会产生人为的食品安全和偷工减料。

      让劳动者和知识分子拿大头是一种趋势

      股权改革应该坚持哪些原则呢?

      第一,股权要解决劳资问题。股权改革主要利益分配的人不是出钱的人,而是出力的人。

      第二,股权改革要从超额生产出发。店里原来有50万,超过的部分给他拿大头,这样劳资相得益彰。千万不要把50万全部拿去分,分存量是有严重问题的。

      第三,股改要循序渐进。前三到五年是身股,三年到五年以后就会要身股加银股,如果公司有上市的可能一定要把银股放在前面。

      股权比例怎样分配更利于企业的稳健发展?

      股权利益的分配有个黄金分割线。餐饮企业的人三到五年以后,员工拿一半,老板拿一半,可以让效益大幅度提升。小放牛和SJMF都是五五分成,在员工分了五成的时候,老板的资本回报率和品牌运营都会加强。

      分红的比例一定要找到模拟老板。给店长一半,他就变成了模拟老板,他比你还费心。

      企业需要判断股改的时机吗?慧聪就是从一个街边店做成上市公司的,一个好的制度是客观的,大企业需要,小企业也需要。只不过大企业的改法和小企业的改法不一样罢了。

      股改如果判断时间,老板可能会说,什么时候我掏的钱最少什么时候改。这时在老板心里把股改当成薪酬了,这是不行的。一定要明白,股改是一个好的制度,知识经济发展的今天,一定要明白让劳动者和知识分子拿大头是一种趋势。

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