文/张天一 霸蛮创始人
千亿餐饮企业的核心竞争力，究竟在哪儿?我将通过霸蛮的创业实践，跟大家分享我对餐饮行业的一点理解。
回顾霸蛮过去这5年，我们做的不好，有很多问题，但我们没“死掉”。要知道，在餐饮市场上没死掉，往往还是能说明点问题的。我将霸蛮过去5年的路径总结成三条曲线：
第一曲线：显性需求没戏，隐性需求才是新刚需
在霸蛮出现之前，北京基本没有湖南米粉，北方人习惯吃面条，很多北方人可能一辈子都不知道米粉。如何改良产品去适应市场需求?
我们最初做了200份市场问卷，收到的反馈包括口味不要那么辣，那么重，要健康饮食等。当时的我刚刚开始创业，不太懂商业，对这个结论非常抗拒。
作为一个湖南人，我一直认为我应该做一个我自己喜欢吃的米粉。我不想改良，我就要做湖南最正宗的米粉，没人吃算了，就当是情怀了。于是，我们打出了一个口号：我们坚持正宗，因为我们厌倦了改良的味道。
然后就开业了。开业后，门店来的人很多，大家要排很久的队。等候时间长了，大家期待值变高了，就出问题了。
米粉好不好吃，其实就是原料好不好。所以，我每天特别认真，选好的原料，结果却迎来一堆差评，说这个店东西不好吃，排这么长的队，吃了一碗不好吃的米粉。
我特别痛苦。后来发生了一件有意思的事。那会我每天早上4点钟去十里河市场采购，有一天可能是没睡醒，不小心买错辣椒了，买了最辣的辣椒王回来炖牛肉。结果，中午吃饭高峰期时，很多客人在店里吃了一筷子就走了，为什么?特别辣，没法吃。
那时候，我天天都看大众点评，最怕差评。那天我想：完蛋了，今天肯定会有一堆差评。但最后结果怎样呢?
我印象非常深刻，那是2014年5月的一天，我们竟然收获了有史以来历史上最多的好评，大概评论内容是这样的：听说有一家湖南米粉店，我一吃，妈呀，没想到这么辣，根本吃不了。我吃一筷子就走了，但我想，正宗湖南米粉就应该是这样的，给店家一个好评吧。
所以，到底要不要改良呢?不是你的用户，他不会因为你改良，就喜欢上你。就好比你追一个女孩，女孩说你这不好，那不好，但是你改了，她就会喜欢你吗?不会。一个女孩喜欢你，不是因为你改正了什么缺点，一定是因为你有一个非常突出的优点。
北京的湖南人，就是我们的原点人群，假设你改良，这群人还会喜欢你吗?改良后的结果可能是，你谁都没能讨好。这可能就是过去所有的湖南米粉在北京死掉的根本原因。
处理与顾客的关系，可能真的和追女孩有点像吧，什么都改可能也不行，容易被发好人卡。所以，霸蛮的逻辑是：产品——坚持正宗，为用户提供一份原汁原味的湖南常德米粉。
用户需求分为显性需求和隐性需求。
改革开放初期，创业非常简单，你知道他要喝水，你就卖水，他没鞋穿，你就给他弄双鞋，因为什么都没有，随处都是没有被满足的显性需求。
但今天不一样。我认为中国市场上基本已经没有未被满足的显性需求了。也就是你随便发个问卷，消费者能清晰地告诉你缺什么的这种需求，基本都被各类商户满足了。
我曾跟很多朋友交流，有人会说，我有一个什么想法，特别厉害。我说，你千万别这么说，如果你能想到这个，全世界至少有一亿人都能想。
我们没理由认为自己是上帝的宠儿。今天是一个充分竞争的市场，而且中国的基本面就是物质过剩、产能过剩，我们才要供给侧改革，用户的显性需求绝对是被充分挖掘的。
高段位的商业竞争，应该是发掘用户的隐性需求，但这件事特别难，因为你问用户，根本问不出来，他也不知道自己有这个需求。
近两年特别火的产品，大都具备这样的特质：比如短视频领域的抖音、快手，奶茶行业的喜茶、奈雪，瑞幸咖啡，盲盒，球鞋等，他们满足的是年轻人渴求自我表达的隐性需求。
有一次我去三里屯的PAGE ONE书店，发现有很多人，但那些人明显就不是去看书的，他们干什么呢?拍照分享，而这就是酒吧区书店存在的意义。可如果你做调研问卷，没有消费者会告诉你，他要一家拍照美美的书店。
以下就是关于打造“山头产品”的三段论：当下要做一个极致的产品，树立一座山头，一开始矮点没关系，爬的人多了，一人添一抔土，土包也就成了名川大山。
如汽车大王亨利·福特所说：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该会告诉我，要一匹更快的马!”但商业如果这样延续，也就不会有后来蓬勃发展的汽车产业了。
第二曲线：关键活跃用户才是话语权的真正掌控者
开第一家店的时候，我花了10万元，在环球金融中心一个地下30多平米的小地方，很偏僻。这栋写字楼里大约有几千人，我估计里面能来吃湖南米粉最多有100人，这能养活一家店吗?不能。
原点人群倒是没有抛弃你，但确实太小众了，再加上大众人群如果不喜欢你，这样的店，很容易出师未捷身先死。
继续下去就是等死，怎么办?我们要找方法，找到破局点。我们想了一个歪招，去微博上注册了50个微博号，25个小哥哥，25个小姐姐，然后把账号的生活照片全部配齐，像真人一样。
接下来，漂亮小哥哥去微博上找漂亮小姐姐，漂亮小姐姐去微博上找漂亮小哥哥。怎么找?统一搜索关键词，找到他们：北京+湖南，即在北京的湖南人;粉丝数量大于1000，即你是有一定影响力的传播达人。
然后，我们跟用户聊天，告诉他一件事，在北京我们做了一家这样的店，你要不要来试一试，尝一尝?然后，我们加下微信好友。
那时候是2014年，我们用这样的方式，大约拥有了2000个关键活跃用户。老乡传老乡，同事传同事，家人传家人，全带动起来了，我们的店也就火了。
我们前5家店能火，都不是传统意义上的门店——流量来源于周边1公里。1公里范围内大概是1万人，如果你的需求太小众，你根本活不下去。我们的流量来自于线上，他们开车、乘地铁、坐公交车来到我的门店。北京虽然湖南人不多，但据说绝对值也有五六十万，这么多人，养活三五家店也够了。
这个聚合基于互联网发生，而非物理空间。2000人的微信群建立之后，我们又沉淀了近100万人。北京各个大学里的湖南大学生，一个个加微信，组织各种的线下线上活动。
在创业前两年，我们天天跟用户交流，后来又成立了用户体验部，将近10个人，一个人管8-10个手机。
湖南米粉太小众了，但正是基于这样一个小众产品，聚集在这里的人，会有非常强的身份认同。而最终，门店也变成了获客渠道。
我记得我们有一次融资，当时估值两个多亿。我特别认真地问投资人：虽然我用口才说服了你，霸蛮值这么多钱，但我还是想请问一下，我们毕竟只有七八个店，你怎么觉得霸蛮值这么多钱呢?
投资人说，我们做尽调的时候，也没来看你的这些店，但我非常认真地潜伏在你们的微信群里，看你们和用户互动，我认为你们的核心能力是运营用户的能力，这些用户未来可能变成你的商业模式。
虽然到了2018年，微信的留存变低，我们这100万人，有好多群不再活跃，但到今年，我们依然抓在手上的，还有几十万人。
真正的话语权，其实是分散在这样的个体上的。中国大部分传统制造企业是没有用户概念的，有交易但却没用户。比如卖汽车，卖的车跟造车场没有关系，交易也没有数据化。但在当下，用户视角下，正在诞生一系列的新势力，比如特斯拉、蔚来等。
从交易视角切换到用户视角，然后沉淀用户关系非常关键。这也是线下连锁企业的未来，盒马鲜生、便利蜂等都在做。
再比如，企业的公关部一般做什么?维护媒体关系，把记者朋友们约起来，吃饭聊天玩。为什么这样做?因为媒体掌握了话语权。但现在，真正的话语权分散在个体上，是那些微博粉丝数大于1000，朋友圈好友数达到5000的人。他可能不是大V或者KOL，但他的影响力，有时甚至会高过很多新闻媒体。而这些人，才是需要真正维护的。
把公关部解散，成立用户运营部，把公关经费花在用户身上，我认为这是未来真正的“媒体关系”。
第三曲线：吃，是一门时间的生意
为什么中国的餐饮企业做不大，有规模却不经济?许多餐厅在开到第二、第三家店的时候，利润吓死人，但规模越来越大之后，就开始不盈利，边际成本上升。为什么?
因为餐饮业将制造业和服务业的弊病集于一身：
第一，重资产却非标准化。制造业的特点就是资产很重，但又有个好处——标准化，你投资个工厂，产品就可以到处卖。但抱歉，餐饮行业只有制造业的重资产，却没有制造业的标准化。
第二，非标准化却无高溢价。服务业最让人头疼的就是非标。这个世界上，只要是做服务业的，就没有做的特别大的。但也有个好处，服务业有很高的溢价，比如会计师、律师等收费会很贵，可餐饮业没有。
餐饮行业，非标准化，又没有高溢价，又重资产，怎么才能在这个领域长出一个足够好的公司呢?
我们需要真正思考的一个问题是：吃到底是一门什么样的生意?
从本质上讲，吃是一门时间的生意，所有吃的生意模式，都由时间决定。关于“吃”的模式创新，就在于选择关键竞争要素，然后不断重新排列组合。最后达到打破边界的效果。
单纯开餐厅的边界太重了，空间上你只服务一公里的人，品牌上你往往又只选择一个维度，怎么能做大呢?
租一个空间去做交付，并不是餐饮企业的本质，它只是个渠道。比如，我们是卖米粉的，我们需要把米粉的各种形态做出来，在一切你能想得到的场景中去卖米粉，ABCD各种模式我们都排列组合一遍。
今天再看霸蛮，我们是一个比较奇怪的企业：40%的收入来自于零售，30%的收入来自于外卖，而传统意义上餐饮的收入大概只占了20%-30%。
所以，当我们做B轮融资的时候，投资人问，你到底是个什么公司，我说，我是什么公司不重要，我跟你讲两个逻辑：
1、作为一个餐饮企业，我有大约70%的收入不依赖于门店产生，这是不是对原有门店模式的重大突破?估值高个三五倍，没问题吧?
2、如果做一个新的快销品牌，我们最头疼的是什么?要将收入的20%拿出来，去做品牌投放。但我们的门店，开在北京最好的Shopping mall，六米的门头上，写上“霸蛮”两个字，这不是意味着我们自己也可以免费做品牌广告、自有免费流量入口吗?
一般的快销电商创业企业有去建100家线下连锁店的能力吗?这个能力可不是短时间内可以做到的。此外，作为一家线上电商企业，最头疼的就是流量，而我们的线下店，一天就是五六百人次的交易。也就是说，每天都会有固定流量进来，我需要买流量吗?不需要。
这就是无界餐饮——霸蛮采用“连锁餐饮+外送O2O+电商快消零售”三位一体的方式发展，打破了餐饮行业的时空边界及半径。
为什么海底捞这么值钱
2019年10月17日，海底捞市值突破2000亿港元。为什么海底捞这么值钱?我认为，海底捞的逻辑可能不止于火锅，而是有更多的想象空间。
事实上，海底捞体系中，还有一家上市公司叫颐海国际，它就是做火锅底料、方便速食这些零售产品的。
今天的海底捞，给你卖个自热火锅行不行?给你卖个生鲜牛羊肉行不行?给你卖啤酒行不行?答案都是肯定的。这样的海底捞的想象力，远远大于一家火锅餐厅，我想这也是投资人给予高估值的一部分理由，这其实就是无界餐饮。
一家千亿餐饮企业的核心竞争力究竟是什么呢?——我总结为如下的飞轮效应，正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言：“为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是‘飞轮效应’!”
一个没有找到自己壁垒和护城河的企业，很难诞生出伟大企业。千亿餐饮企业的壁垒，我认为不会是简单化的单一竞争要素，而一定是竞争要素重组后的飞轮组合，靠不断正向循环的飞轮驱动。希望我们能共同努力，找到它。
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