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  • 马化腾:我会花大量时间使用我们的产品

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-11-18 15:48:09
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      在我看来,好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念,一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一件容易的事,究其原因多半是产品经理自己挖抗,最后走样了。

      今天,我为大家分享产品经理常犯的七个错误,以及如何解决,或许能让你少走一些弯路。

      忽视产品的隐性特性

      一个产品,我们要少谈它包括哪些功能,应该多想,我要提供一个服务,这个服务有哪些特性,它的整体服务流程是怎样的,它的整体服务成本是多少。

      以一台ATM机为例。

      第一个问题:ATM机提供什么服务?它的核心服务是取现金。

      第二个问题:一台ATM机的设计,有哪些特性?在这个问题上,很多产品经理会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答:ATM机的前端界面,是公司形象还是操作提醒;从第一次操作,到拿到钞票,需要几步达成;提醒放在哪个环节出现,声音提醒还是字幕提醒;先取卡,还是先取钞等。

      这些特性叫显性特性。ATM机这个产品,还有关键特性,也就是隐性特性。比如,一台ATM机里要放20万元现金,如果一个银行提供100台ATM机,他就要把2000万元现金放在外面。看似ATM机分流了银行的营业压力,提升了品牌曝光,但同时也分流了公司的核心资源。

      因此,如何统计数据、同步数据、支持决策、让ATM机发挥战略价值,同时不让资金过多闲置,是一台ATM机设计的隐形特性,也是核心服务。

      第三个问题:一台ATM机服务的全流程是什么?

      作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是:插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题,拨打服务热线。

      作为一个ATM机的服务提供者,为了让用户持续稳定地获得上述简单的服务,日常操作性的服务流程包括:现金管理,保证ATM机里随时有钱,包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。硬件管理,电源、打印机工作正常,打印机的纸、油墨耗材正常等。客服管理,遇到客户问题或者投诉的处理全流程。

      这时,回到更重要的战略问题。银行为什么要提供ATM机服务?第一是为了分流营业网点的取现压力;第二是为了更多的品牌曝光机会。因此,每一台ATM机对银行这个服务提供者来说必须具备战略价值。

      这就是数据统计的运营意义,不单纯是让管理运营的人知道某台机器没钱了,再不补现金进去客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。

      因此,过分强调显性特性的,是初级的想法。过去,我最怕的就是听谁说,我们要改版了等。显性特性很重要,但是显性特性救不了你。把核心资源与时间,放在一次次优化显性特性上,基本上是互联网初级从业者的狂热症。

      自己猜测用户的需求

      用户需求是产品的核心,说用户有点老生常谈,但最简单的事恰恰是做起来最难的。

      产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户可能不需要的东西,那就是舍本逐末了。

      我们很多人会以自己为中心,以自己的认知和感受来设计一个产品,但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心,定义所做的一切。所以,产品经理应该放下自己,研究服务对象。

      腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,我们对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的。

      在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素,但行之极难,也很管用。

      我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。

      比如有些自认为定位于大众用户的产品,想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰,以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高。

      这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。

      现在的互联网产品更像一种服务,所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。

      不注重积累口碑

      做产品要做到口碑就要关注头部用户和意见领袖。以前,我们的思路是抓大放小,满足大部分“小白用户”的需求,但其实头部用户的感受才是真正可以拿口碑的。

      如何提升头部用户的关注,这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下,对待头部用户的心态要不一样。

      以QQ邮箱为例,我们允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九,让别人不方便使用外部邮箱地址,才能一直使用我们的。但是这样的小九九,用户是看得出来的,所以要改掉,只有这样才能做到真正的方便用户。

      一个产品在没有口碑的时候,不要滥用平台。你心里要想着:资源有一半就够了。我们的产品经理精神力分配得很好,50%产品,30%营销。如果基础环节控制得好,这样是可以的,但多数情况下很多人第一点都做不好。

      如果你的实力与胜算不到70%-80%,那么就把精力放在最核心的地方,当你的产品已经获得良好口碑,处于上升期后再考虑别的。

      产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点,如果这块没做透,结果只能是用户满怀希望过来,然后失望而归,最后你要花更多精力弥补,这是得不偿失的。

      如果用户在自动增长,就不要去打扰,否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后,再将用户拉回来很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后,常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。

      作为一个有良好口碑的产品,每加一个功能都要考虑清楚:这个功能给10%的用户带来好感的同时是否会给90%的用户带来困惑。

      有冲突的时候要聪明,分情况避免。每个功能不一定用的人多才是好,而是用了的人都觉得好才是真正的好。

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      对产品的核心能力关注不够

      任何产品都有核心功能,其宗旨就是能帮助用户解决用户某一方面的需求,如节省时间、解决问题、提升效率等。很多产品经理对核心能力的关注不够,不是说完全没有关注,而是没有关注到位。

      核心能力不仅仅是功能,也包括性能。对于技术出身的产品经理,特别是做后台出来的,如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注,肯定会渴望将速度、后台做到极限。但问题往往是产品没做好。

      谈到核心能力,首先要有技术突破点。比如做QQ影音,我们不能做人家有我也有的东西,否则总是排在第二、第三,虽然也有机会,但缺乏第一次出来时的惊喜,会失去用户的认同感。这时你第一要关注的是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到,外界会将它与竞争对手做比较,如播放能力、占用内存等。

      核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化让人家做不到,或通过一年半载才能追上。

      QQ影音当时在硬指标上其实有很多选择,如网络播放、交流、分享等等很多思路,但最后都砍掉了,我们就是要做播放器,因为这是用户的需求。只有硬指标满足,用户说,“我这个破机器,只有QQ影音能放”,口碑就出来了,用户知道你能行。

      很多用户评论QQ时说,用QQ唯一的理由是传文件快,这就是我们的优势,我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件,以邮件方式体现就是一个中转站,即使是超大的文件也不困难,关键是要去做。

      虽然真正使用的用户并不一定多,但用户会说,我要传大文件,找了半天找不到可以传的地方,万般无奈之下用了QQ邮箱,居然行了,于是我们的口碑就来了。

      把添加当成提高

      做交互设计的时候要做到细致,视觉简洁清爽。产品经理要想象自己是个挑剔的用户,想象自己是个笨用户,复杂的看不懂。产品人员的精力有限,交互内容很多,所以要抓最常见的一块。

      流量、用量最大的地方都要考虑,规范到要让用户使用得舒服,要在感觉、触觉上都有琢磨,有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等。

      拿QQ邮箱举例。邮箱的“返回”按钮放在什么位置,右边还是左边,大家都会多琢磨,并上线尝试;对同一个用户发信,在此用户有多个邮箱的情况下会默认选择最近用的那个帐号。这些需求都小,但你想清楚,用户就会说好,虽然用户未必说得出好在哪儿。这些都是对用户体验的优化。

      产品的使用要符合用户的习惯,如写邮件的时候拷贝东西,更多人习惯用键盘来操作,虽然有些技术难度,但也可以解决,要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性和便捷性。

      在设计上应该坚持几点:第一,不强迫用户,不为1%的需求骚扰99%的用户;第二,操作便利;第三,淡淡的美术,点到即止;第四,重点要突出,不能刻意迎合低龄化。

      认为内部竞争是浪费资源

      在产品研发过程中,我也会有困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度浪费。

      怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。

      比如说微信。当时新浪微博起来之后,开始从社交媒体转向社交网络,那时候我们听说,哪个学校里有一个微博做班级之间的通信,这对我们是很大的危机。它开始往下撒网,第一反应就是我们也要做微博。

      但这很难,同样的产品没有办法战胜对手,你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了,它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重,要解决PC的问题,也要解决手机终端的问题,内部几个团队都在开发,谁最先解决问题谁就胜出。

      那个时候在腾讯,先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样。

      我们很早接触手机邮件,黑莓手机最初只给高管配。后来我们想,能不能在QQ邮箱开发一个软件,让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。

      幸好有这个布局,最后微信出来了,就是这个团队做的。最先把手机端的邮件、客户端改成微信。最后微信受到了用户的青睐。

      为什么自己打自己?因为只有这样才会更努力,才会让公司不丢失一些大的战略机会。如果你不做,竞争对手或者业界总有人做出来。

      能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。

      将产品发布当成功

      我们经常会看到这样几种现象:有些人一上来就把摊子铺得很大,恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费……

      这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。

      我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。

      我的建议是“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。所以,首先要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。

      快速迭代产品的关键是主动变化,互联网生态瞬息万变,通常情况下会认为应变能力非常重要,但实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。

      怎么去发现问题?就是大量用,不断地用,尽量找沟通的场景,慢慢地找到感觉。对于产品经理最重要的能力,就是把自己变成傻瓜,发现问题,然后想为什么这样?然后变成开发者。一秒钟傻瓜,一秒钟专业。

      创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品,从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验,找出不足,迭代完善。这是一条孤独之路,但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。

      不积跬步,无以至千里。产品体验和用户需求因时而变,真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求,不断迭代改进,如此才能实现更好的产品体验。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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