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  • 从估值上亿到亏损两千万:整个公司都像在演戏而我总是入戏太深

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2018-09-14 10:02:52
  •   半年融资3000万元估值几个亿

      我开始飘了

      我一毕业就开始创业。家里是做工厂的,我和父亲有个约定,如果公司亏光我就回工厂上班。父亲给了我200万元注册资金,约定是借款并附加5%的年化利息,我还写了欠条。

      2014年下半年,公司正式注册。一开始,我非常慎重,所有开支精打细算,因为我知道背后有一双眼睛盯着我,我不想让父亲看笑话。2014年年底盘账的时候,公司亏损三十多万元,在我看来已实属不易。

      2015年,公司增加到三十多人,一年下来有两百多万元的利润,那会儿我非常满意。

      2016年,我见了六十多个投资人,谈了半年左右,融资3000万元并在年前一个月顺利到账,此后更改了相关营业执照和股东名册。当时有媒体说我只见过6个投资人就顺利融资3000万元,估值几个亿。我对此保持沉默,没公开否定这一说法。

      2017年,我开始飘飘然,并最终为此付出了惨重代价。之所以飘飘然,我认为有以下几点原因:和我一起创业的同班同学大多倒闭了;我的公司第二年就赢利两百多万元;在创业第三年就顺利融资3000万元;我对自己公司的商业模式非常自豪;媒体和外界的宣传助长了我的虚荣心。

      整个2017年,我是膨胀的。融资资金到位后,我把公司搬到逼格很高的写字楼,将近2000平方米。由于投资中注明,投资人不可干涉我的日常管理。原本一年20万元的租金,直接飙涨至280万元,装修又花了近300万元。

      2017年年初,有个本地电视台要采访我。当时考虑到可以给公司增加曝光量,我便答应了。随后开始了长达一个月的配合采访,期间耗费了我大量时间和精力:稿件的准备、试镜、录制以及调整。最终效果确实很明显,播出当天,我的朋友圈炸了锅,我暗爽,一夜未眠。第二天,我便成了圈里的名人,各家媒体采访纷至沓来。如此一来,我整日需要配合媒体。

      在公司装修后的一个月,我们拍摄了公司的VCR。那段时间,大家忙于公司的品宣,连研发部人员都开始配合演戏。因为电台和媒体的曝光,想认识我的人越来越多。那段日子,几乎每天我都疲于社交。

      有意识地博取眼球和勾搭所谓的人脉,也刻意丰富自己的履历,学会诸多不落地的玩意儿:生态圈、闭环、数据、蓝海,也大谈期权、股权、境内境外。说话总是这样:核心team起码要是海外名校的master以上;轻描淡写的提起上次和哪个大佬碰头聊起某件事情。以至于某次回家和父亲聊天,他有了皱眉的表情。

      各种相关和不相关的聚会都会邀请我,几乎每天都有。白天闲聊,晚上聚餐,夜里朋友圈,搞的自己很忙的样子,而实际上是何等浪费时间。要命的是,我竟乐此不疲。

      中小企业生存是根本

      公司换了新环境,新人员也跟着上来,那是HR是最为忙碌的一段时间。我给HR下达任务,公司融到资金一定要请优秀人才。如果无法判断,就大胆尝试,容许试错。

      员工陡然间猛增,人力成本也因此急剧上升。2016年时,公司一个月薪酬支出也就五十多万元,2017年年初已经增加到两百万元上下,而营收并没有相应比例的增长。那会儿以为这是魄力,今天看来却是不成熟。

      2017年,公司人员流动非常大,包括一些中高管的流动。对于这些高管,我信奉商业文明中的放权。最后事实证明,放权等于放任。

      一部分来我们公司应聘的高管,有阿里和华为的背书。我们视其为珍宝,在待遇上尽量满足他们的要求,可实际能力却与其薪酬大相径庭。如今想想,我们无法考证“人才”自己的报价,这些被大公司淘汰的人在我们这些小公司里豪华游了一圈。

      在公司还没完全准备好的情况下,我在北上广设立多个办事处。市中心的写字楼外加装修,每个点都砸了很多钱。而这些办事处负责人跟我一样,经常到处飞,光报销就是一大笔花费。

      当时我根本没觉得这是个问题,内控做得极差。现在翻看那时的朋友圈才发现,每次装大都是血淋淋的资金流失。

      公司装修完,就开始在所谓的企业文化上砸金。学大型网络公司,该买的机器全买,各类咖啡点心,健身设备一个都不能少。节假日就组织各类烧钱活动,国内海外全安排。该送纪念品的送,该报销的报销。一年下来的花费,我现在都不敢回忆这个数字。

      在公司内部管理上,各部门管理层频繁开会,大小会议都是很漂亮的PPT。副总为了提升逼格,所有部门人员都推行英文名,还专门组织针对英文邮件撰写学习。其实,我们没几个老外客户可发邮件。

      从人情化管理角度考虑,我废除了加班制度,但却没能结合产能和效率指标,只是一味为了高大上和营造氛围做出的这个决定。同时也并没有相关机制弥补该领域,所以经常出现无事人满为患、急事无人到岗,耽误了不少事。

      对于下属,我基本采取情感式管理,公司员工较大流动性我也并没有过多关注。还有一些员工把公司当跳板,来两三个月便走人,然后到同行那里开出一个更高筹码,这些人带走了不少公司资料和方案。

      在我的观念中,始终默认所谓的老板应该只做三件事:融资、找人、喝茶。甚至在多次会议中我和员工提及战略两个字眼。今天想想,真是讽刺。对于中小型公司而言,生存是最需要考虑的事。

      创业不是演戏,实干才是硬道理

      2017年年底盘账的时候,财务总监汇报亏损2000万元,我开始慌了。那天晚上我给父亲打电话,跟他说了这事。父亲说:你要对投资人的信任和资金负责。我陷入了沉思。

      大年三十直到年夜饭前一个小时,我还在办公室里做各项规划,心里也告诫自己:2018年,公司远离装逼。

      装逼的那些日子,公司内部管理失控:各项成本急剧上升,整体效率下降,市场推进缓慢,个人精力分散和虚荣心膨胀,管理层整体心态不在线,员工流动频繁。

      整个公司都像是在演戏,而自己总是入戏太深。巨额亏损将我浇醒,清醒之后我开始着手尝试做一些系统管理:从多个角度看自己的企业,分阶段进行解读;静下来重新进行市场精准定位,寻找持续盈利点和高利润区,尽可能从产品路线往平台方向去靠;想方设法让员工和团队进行聚焦,强化服务意识,挖掘公司核心竞争力;产品上追求差异化竞争和营销上创新;持续搭建完善的内部组织和慎重的管理决策……这半年我全身心扑在这里,除了和业务相关,没再接触过外人。

      创业者不是演员,更不能是跑龙套,实干才是硬道理。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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