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  • 成功创新只是少数人的特权?

  • 责任编辑:cbmag 来源: 中国商业期刊 2018-04-04 14:09:39
  •   文/胡渐彪  米果文化CEO

      运营公司的工作检查表

      成长,就是资源消耗持续增大的过程;持续成长是人为干预的结果。所有由有机生命构成的组织,其生存必需以持续成长为前提。而成长就是对周边资源(市场、人才、生产物资等)的消耗量不断增大的过程。

      假若生存空间不变、可用资源量不变、同一时空内其他的生命体没有无端消失,那在默认的设定上,成长必然意味着要面对越来越剧烈的资源竞争。

      既定空间内的资源越耗越少,会碰上的竞争对手越来越大,就算是绝对优势者,在自己长成巨无霸后,也将因资源消耗量大于资源增长速度,而导致停止成长,走向萎靡。

      换言之,在“自然”的情况下,所有组织的成长之路必然越走越惨烈。资源竞争的失败者自不待言,持续成功者也会因为资源无以为继而成长停滞。

      要想持续成长,除了靠天赋奇迹增添资源,就只能靠这三项人为干预:竞争,强化资源抢夺能力,把生活圈内的资源都拢在自己手中;开拓,不断扩大活动圈,发现更多新资源;组织,重组资源消耗方式,在资源总量不变、成长速度不变的情况下,压低资源消耗速率。

      这是管理者运营公司时的工作检查表。无论何时何刻,这三者中总要有一个正在路上。但是哪个应该优先呢?我认为没有定规,这要根据管理者对外在资源条件、竞争对手动向、本身的潜力等来进行决断。

      制定公司方向时,以“相对优势圈”为法则——“在这个时间和空间里,我能赢。”

      相对优势圈是指在资源竞争中拥有相对优势的特定时空圈。比如说,某公司在A领域里,预估在3年内将拥有抢夺业内人才、资金、市场的相对优势,那A领域在这3年内,就是该公司的相对优势圈。在这个圈内,“营收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯错、只要没意外,低垂之果可轻易摘得。

      相对优势圈的核心就是一个公司最具对比优势的实力。所谓实力,包括了资金、技术、人才、方法论等。

      根据这些最具对比优势的实力来推演,就会形成一个预期中公司可顺利持续得到资源以成长的时间和空间。因此公司成立,必须先找出其相对优势圈,然后奠基于此。

      而接下来,公司能否成长、往哪里成长、成长速率如何,也都建基于相对优势圈能扩张多大多快,也看公司能否在圈内的资源被耗尽前扩大优势圈。

      经营公司的成长其实就是努力扩大相对优势圈的过程。

      相对优势圈凭什么可以变大?首先是质变,意思就是核心实力越来越强。其次是量变,意思就是核心实力多元化。

      为什么要锁定相对优势圈,而不是绝对优势圈?这是因为,只要有足够把握能赢(相对优势足矣),资源攫取量最大化比安全性更重要。

      往同一领域纵向深化

      比横向跨领域发展更重要

      相比于冲刺营收和盈利,扩大相对优势圈是一个成长中公司更重要的任务(没说营收和盈利不重要)。特别当自己的相对优势不明显,或者优势圈不大的时候。

      一般情况下,当公司有余力开拓新业务时,往同一领域纵向深化比横向跨领域发展更重要。这是因为,前者比后者所累积的经验更有利于扩大自己的相对优势圈。

      决定要不要开始跨界的标准有两点:

      公司是否已经积累出在新的领域开拓相对优势圈的新能力?现有的优势圈是否已经无法再扩大?

      创新当然重要,人人都知道,人人也都想做到。但现实是,一个社会出现的新产品品类、新的消费风潮、新的生产模式,永远都是少部分人创造、多数人模仿的结果。

      创新决定了公司能否跃升到另一个台阶,但在一家公司的漫漫生命长河里,跃升是偶然的片刻,资源竞争战才是生存的常态。

      人人都想成为创新者,但为什么成功创新往往只是少数人的特权?我常常发现:同一个好点子,想到过的人很多,而最后成事的人却往往不是第一个想到的人。

      这又是为什么?原因是第一个想到的人,未必有把这好点子翻译成现实的能力,结果在同一圈中,那些有相对优势能力的人抢先把它给干成了。没有相对优势,就算你是新点子的第一个开拓者,后来者也可轻易把你干掉,最后只能白白成为别人的开路先锋。创新的成果,最终只属于那些整体上拥有相对优势的公司。

      另外,创新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相对优势圈更大,它可接触、可调度的元素就越多,捕捉到创新契机的机会就越大。

      怎么判断你的组织已经僵化

      决定公司目标、落实目标的执行方法,以“积木式运营”为法则。

      为什么叫积木式运营?这个概念源自黄执中先生在《小学问》中所提及的知识论观念。按照知识论的两个极端倾向(理性主义与经验主义),我把做事方式粗略归纳为积木式与拼图式。

      拼图式的做事方式是脑海中会先构想出概念中完美的图画,然后再到处去搜寻合适形状、合适色彩的拼图片,摆到自己想象中固定的画框中。拼图式的信徒相信人类理性设计的能力,足以主导组织成就大事。

      积木式的做事方法是脑海中没有完整而固定的最终图形构想,每一块积木没有自己固定的宿命。我们先看手上有的积木是什么,以此设计目标,然后到处看看还会碰上什么积木、看看可以搭配出什么样的造型。

      拼图式信徒,眼睛瞄准的是最终图样;积木式信徒,眼睛瞄准的是每块积木各种被拼凑的可能性。

      如何制定目标?先看身边会有多少积木、什么积木,再决定弄成什么模型。

      先解释两个概念:将有资源和将有方法。它们的意思是,目标设定者在未来某个时间段内,明确预期可到手的资源和方法。在目标设定时,只设定将有资源、将有方法范围内可完成的目标。超出将有资源和将有方法的想象,都只是梦想。

      所谓的理念驱动、梦想驱动、不忘初心,在实操时大多是公司存活的绊脚石。一个公司什么时候应该调整目标了?当将有资源和将有方法改变的时候。

      目标只是为了协同组织能力而设置的工具。随着将有资源和将有方法增多,在不过度破坏组织的能力协同效应的前提下尽快改变,不要执着于原目标。

      想做的事越大,所需的时空就越大、所需的材料(积木)就越多,原设计的主导性作用就会越小。

      人的理性推演能力、预先设计能力,没有我们想象中的这么牛逼,文明创建多半是副产品。随着公司成长积累的积木越来越多,我们一定能发现更多新搭配的惊喜。

      怎么判断你的组织已经僵化?当你发现,明明将有资源和将有方法足以达成更大目标,而你却因为担心会严重破坏组织的能力协同效应,而不得不割舍这个更大目标的时候。

      如何处理组织内的意见冲突

      怎么组建团队?除了按所需岗位找专业对口的员工,那些能够给你更多拼凑想象的积木要拉进来。有时候,这人的专业能力就算不比其他候选人强,他对创业公司的重要性很可能会更大。

      后者决定了他在岗位上的工作效率,但是前者决定了公司未来的成长可以有多大变量。而且作为创业公司,你能支付的工资估计也拉不到业内的极强高人。在中等薪酬水平下,可聘用到的员工,专业实力的差距往往没那么大。

      扩张中的组织,内部一定要保有相当的智力冗余(员工),就好像搭建积木时,手上一定要随时有闲置的积木一样。智慧冗余的多寡,决定你能捕捉多少突发的机会。

      形态已经固化的积木/形态调整成本很高的积木(学习能力低的员工),能少则少。当固化积木的比例高到领导人难以调整公司目标时,这意味着公司开始僵化了。

      如何管理团队执行目标?积木式的认知前提是,人脑设计的长远方案都不靠谱。怎么确保执行目标的时候不会走错岔道而无法回头?关键在于组织的弹性。

      每一次领导组织成员执行任务,都要确保每个成员能够借此积累更多元的能力,以期避免出现某个必须仰仗、不能缺失的员工(增加公司的新积木、强化每个积木的新拼凑能力)。

      目的是随时可把每个成员拆卸重组,应付环境条件变异。当手上的积木形态越固化,调整组装的机会就越低。

      如何处理组织内的意见冲突?在组织中做事时碰上的冲突意见,并非是对与错的抉择。

      按积木论的想法,每一个意见必然有可成功的几率,看的只是“是否具备配套资源”“哪个配套资源效益更高”。

      因此,组织在讨论事情时出现意见冲突,其实就是出现了不同的选择。面对难题时,如果我们可以找到好几个解决方案供选择,那自然都是好事。所有的冲突意见,必须推演它成事所需要的资源,哪个成本低,就选哪个意见。

      这套思维方法边界就在对未来趋势的判断,以及组装积木的创新能力。由于其思维底色是保守主义倾向,对冒险这件事非常不感冒,一旦管理者缺乏行业信息、缺乏生产“做法”的能力,就会导致一家公司发展龟缩不前。

      这可能不是一个开创领头型企业适用的思维方法。所有全新领域的开创,必然无法预见自己的将有资源和将有方法是什么、有多少,也无法准确预见优势圈有多大。

      这套思维方式,也许只适合公司用于在环境资源较丰沛的领域中参与竞争,期待以“活得长”取胜。

      也许再生产一套备用的思维方法比较好。我相信,没有所谓完美的思维模式,只有所谓的适用不适用。当公司需要进入到另一阶段时,直接换思维模式可能会比较现实。

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