文/倪云 华商业管理实践专家
周鸿祎说，任何商业模式都源自于对用户的理解，如果脱离了用户谈商业模式，不是耍VC就是耍自己，最终还是耍自己。因此，我们要时刻盘问自己，究竟给用户创造了什么价值?
商业模式不是坐而论道得来的，而是在用户需求引导下，不断地打磨、探索出来的。分享三个从用户角度思考商业模式的案例，分别是以宜家为代表的用户自助模式、ZARA为代表的用户C2B模式和以星巴克为代表的用户体验模式。
宜家的用户自助模式：毕利书架5秒钟卖一个
提起宜家，你肯定不陌生，家里或多或少都会有一两件宜家的家具，但是“宜家效应”这个概念也许你并不熟悉。
我们先来看看宜家不同于一般家具的设计思维的由来。1950年的某一天，宜家的创始人坎普拉德在和雇员往车里装家具时发现，桌子占的空间太大了，既不好搬，又占地方。这样算下来，人工费、运输费都不少，这让沉迷于降低成本的坎普拉德非常难受。
他琢磨来琢磨去，突然灵光一闪，如果把家具打散，回到家组装，就能省下一大笔费用。于是，宜家以此想法设计了毕利书架，没想到卖得很好。毕利书架不仅简洁、实用、经典，而且还可以随意改造，给人一种不刻意的摩登。
毕利书架的火爆程度可能会超乎你的想象。据宜家官网所说，在世界各地，平均每5秒就会售出1个毕利书柜。现在全世界有6000多万只毕利书架，几乎每100人就有1个。
精明的坎普拉德意识到，这个创新设计模式很可能会是一个双赢的结果。对宜家来说，可以节约大量的运营人员或者安装人员的成本;对于用户来说，在此过程中他们也节约了成本，更重要的是他们参与了这个产品的实现过程，有了一种付出劳动后的成就感。
从此宜家和传统家具的模式完全不一样，按模块化进行大批量设计、生产，用户买回家的家具并不是一个完整的整体，可能是一块块待拼接的模块。当用户把这些拼接的模块组装好后，展现在家中，内心的成就感油然而生。
心理学家们目睹了这一用户自助创新模式后，称这种现象为“宜家效应”。宜家效应的意思是，人们总会高估自己的劳动成果。就像宜家出售的需要用户自己组装的家具一样，用户对自己参与了某个环节的产品，会产生一种非理性的喜爱。这也就是为什么毕利书架能卖得如此火爆的原因。
小结一下“用户自助模式”的要点：
第一，无论是企业还是用户都要产生双赢。企业节约成本、人力的同时，用户在此过程中也要获得成本的节约和参与感。
第二，在你和用户交付的产业链和价值链中，有没有一些环节是用户可以参与的，且他能获得一些价值。
ZARA的C2B模式：让一年换四季变成一年换18季
提起ZARA，你肯定也不会陌生，家里或多或少都会有一两件ZARA的衣服或饰品，但是你可能不知道，ZARA(西班牙服装集团 Inditex)的创始人阿曼西奥·奥尔特加的身家一度超越比尔·盖茨，成为过世界首富。
这主要归功于ZARA系统且强大的生产、投放及配送能力——12天完成从时尚情报收集到销售全过程;两周左右完成从投放后基于用户反应再批量生产再投放的全过程;每小时8万件的配送能力。
因此，ZARA被国内很多新零售创业者视之为C2B模式的典范，是人(消费者)、货(时装)、场(门店)无缝对接的典范。
我们都知道用户需要的是根据潮流、更新换代的时尚服装款式，因此很多服装公司最多也只是一年换四季，而ZARA却做到了一年服装更换频率超过18季到20季。
ZARA有很多专业买手，几乎一直在全球第一线的时装发布会现场，第一线了解“下一季用户最关注的时装是什么”;然后他们快速地把这些需求发回到总部，总部以最快的时间进行设计、生产，并发往全世界。
其次，为了靠近用户，ZARA缩短供应链，将生产工厂转移到用户附近，并且愿意为获得更大的灵活性投放到较高的生产成本。这样，缩短的供应链将产品从设计到零售店上架的时间减少到3周，而行业平均供货时间是半年。
ZARA一般小批量生产某种风格的衣服，所有的衣服都是实时参与市场的试验品，然后快速投放到市场去看用户反应，那些迅速抢购一空的成功款式被挑选出来再批量生产。
比起竞争对手，ZARA零售店会测试更多款式，以确保了解用户的动态需求，并做好继续生产的准备。
ZARA每个季度的款式只有一半是在季度前生产的(行业的平均水平是80%在季度前生产)，剩下的一半则是在季度中得到反馈后再设计、生产出来，这样保证了ZARA的新款式总能抢在某一流行趋势达到顶峰或衰退之前送至店铺，供顾客购买。
对用户来说，这些无疑能让他们最快地感受到时尚的潮流，而且又能找到自己的喜好。这就是C2B模式的核心，从用户的角度去思考企业的生产。
过去很多企业，是从自身的角度去思考用户要什么，而ZARA的C2B模式，是从用户的角度来反向思考，进行供应链和生产管理。它强调的是对用户有价值，用户觉得得到了更加满足个性化的产品或者服务。
这也是为什么ZARA能做到一年换18季，创始人成为世界首富的原因。
小结一下“用户定制C2B模式”的要点：
第一，不要从企业的角度思考用户要什么，而是要从用户的角度反思，进行供应链和生产链条的重塑。
第二，在运用这个模式之前，务必要进行灵魂三问：你是否能快速把握用户的需求，是否能快速提升供应链的水平，在强调个性化的过程中是否能够解决利润的问题。
星巴克的模式：卖的不是咖啡，是用户体验
提起星巴克，你肯定不陌生，但是你肯定好奇过为什么它的咖啡比其他同类咖啡馆更贵，还能卖得这么好，而且喝星巴克的人还那么爱晒朋友圈?
事实上是这样：星巴克的产品不单是咖啡，还有咖啡店的体验文化，咖啡只是一种载体。所以人们常常说“星巴克卖的不是咖啡，而是一种混合的商业及情怀的体验”。
星巴克的创始人舒尔茨非常重视消费者体验，他注重在细节上打造能让消费者愿意停留的空间，他反对不利于实现这个目标的任何事情。
在2007年经济危机期间，他曾经把盈利的早餐三明治下架，只是因为加热三明治时，整个店里会充满刺鼻的焦奶酪气味，会破坏星巴克的整体形象。
舒尔茨提出的“第三空间”成为星巴克商业与情怀的代名词。何谓第三空间?所谓第一空间是我们每个人的家，第二空间是我们每个人的办公场所和职场环境，而星巴克提出的第三空间：一个在家庭与工作场所之外的“温暖、舒适、享受”、可以和朋友、商业伙伴进行洽谈的场所。
因此，在星巴克场景店，你可以看到高矮不同、形式各异的座位。这些不同的座位，背后都有着星巴克的思考“用户需要怎样的沟通环境”。
有时候，用户只是简单的聊天，时间很短;有时候，用户需要的是一场促膝长谈的沟通。星巴克挑选出高矮不同、形式各异的座位，来匹配不同场景下用户的需求，能使用户总是舒适。
这一切，都让用户身在星巴克这个美好的场景中，体验到“我以一种美好的状态存在着”的感觉，人们依恋的就是这种不一样的体验——区别于家庭和工作的美好情景，与他人发生着连接，感觉自己融入了一个美好的群体。
用户体验商业模式的特点就在于，企业要从人们的生活和情境出发，塑造用户感官上的体验以及思维方式的认同，以此抓住用户的注意力，改变消费行为，并且在这个基础上为商品找到新的生存价值和空间。
这就是星巴克为什么能卖得贵，还能卖得爆的原因。
小结一下“用户体验模式”的要点：
第一，用户体验的商业价值越来越高，要从用户的生活和情境出发，赋予产品更多的内涵和生命，捕捉用户内心当中所希望获取的东西。
第二，在你的产品和服务当中，是否能够赋予它与用户的内心和感官相关联的认同点，如果能找到这样的认同点，那么你就找到了新的利润增长点。
有没有发现，这些优秀的企业都有一个重要的共同点，它们已强大占领了用户心智。一提到咖啡馆，就会想到星巴克;一提到家具组装，就会想到宜家;一提到C2B服装，就会想到ZARA。
事实上，你能多了解你的用户，决定了你的企业成就有多高，如果在顾客心智中没有位置的企业，终将从滚滚商海中消失。
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