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  • 对投资人而言 造血能力比盈利更重要

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-11-18 10:13:44
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      文/毛大庆 优客工场创始人及董事长

      对所在领域的趋势了然于胸

      无论在什么行业,作为创始人要清楚你所从事这件事的趋势。有三个重要的词需要谨记:趋势、战略、战术,三者顺序绝不能颠倒。

      以我们这个行业(共享办公室)举例。首先,房地产限购,需要持有经营,这意味着租赁经济到来,做空间内容经济的春天来了。第二,我能告诉投资人,美国是何时从硬发展转向空间和内容发展的,中国正在这个趋势上。

      每次出国我都从早到晚密集地拜访同行和相关产业的人。我从背后了解不同视角、不同国家、不同角度的人怎么看待我干的事儿,我从他们的话里去提取那些特别重要的大趋势。趋势是想象力的来源、增长的来源和未来发展的来源。

      你干的这件事一定跟你原来的经验有关系,所以创业者千万别做跟自己的专业、经历、背景和过往熟知毫无关系的事儿。如果你不熟知,可以找个合伙人,但会非常麻烦。

      战略没有能一次写得清楚的,如果能写清楚,你就不是创业者。到今天,万科都还在不断修改战略。

      虽然战略没有写得清楚的,但一定要有战略,战略是你发展的路径地图。只有今天做得到,以后才能做得到。如果你的战略自己都觉得闭不了环,那么这事儿很危险。

      为什么是你?看实施能力

      你要向你的投资人或者资本市场表达出你有干上述这三件事的实施能力,这在做BP表达时特别重要。要表达什么?

      团队

      虽然俗之又俗,但团队确实非常重要。创始人一定要有格局。格局是什么?说白了就是什么时候该请诸葛亮,我就得请诸葛亮。张飞和关羽不高兴,那俩是我兄弟,不高兴我也得请诸葛亮。这个魄力,创始人一定要有。

      管人是我看见的创业公司里最难的。很多创始人不会管人,因为他们大都具有某个方面的专长,一旦要当统帅管人,需要非常高的格局跟情商。

      很多公司创业之初,一帮朋友处得不错,艰苦奋斗做起来。两三年以后发现,团队已经固化,这时候最难的事情是增长乏力,你感觉原来这些人已经力度不够。你心里知道得去找有能力的人,你也知道你要找有什么能力的人来补你的短板。但这时候你会想,这人一进来生态就不和谐了,几个兄弟该有想法了,他们会不会走?会不会不高兴?你要怎么摆平兄弟?怎么割舍这些东西?非常考验人的智慧,也是创业中最难的。

      资源

      你有没有支撑战略战术的资源,或者你怎么表达你能够以有效的办法找到这些资源?你得讲得特别清楚,别人一听你确实有办法,真能找到这些资源,这极重要。你要有清晰的表达和实施上述战略战术的能力。

      做“四有”专家

      有对标、有生态、有内容、有想象,这是我总结的“四有”。

      有对标对估值参考非常有用。二级市场有其自有的估值方法,但如果你能在一级市场找到跟你对标的企业不是坏事儿,对说服投资人非常有好处。

      投资人不是神仙,他也不是所有东西都懂,所以你在融资时应该有专家心态。专家怎么体现?一是前文提到的你得懂趋势、懂战略和战术;二是你要懂在这个领域内谁是你最高级的对手,谁是你最高级的对标对象。为什么我一天到晚在海外跑?就是要找国际上的高手跟他们比。他干了什么?他有什么长处?我跟他差多远?你能把这话跟自己讲明白,就能跟投资人讲清楚。

      有生态和有内容。你讲的故事不应该是单线条的,应该是立体的。大家从事的行业不同,但都得围绕自己的垂直领域做出一套生态。生态包括产业链上下以及前后左右相关联的利益方。你的生态和发展的内容和厚度,一定要说得特别清楚。如果连内容厚度都讲不出,说明你完全没有想像力。没有想像力,投资人怎么会给你钱?

      所以,第四个词是“有想象”。想象力是什么?现在这个阶段可能还是初创期,但我有执行力和团队,要让投资人自己想,我这事儿能发展到多大。你最好跟他说,“你自己看,这样一个趋势,我有对标、有内容、有生态。虽然今天我只在这儿,但明天和后天能去更远的地方,你自己想”。

      换位思考:考虑投资人的安全边际

      要为你的投资人提出一系列为他设计的安全保障,无外乎这么四件事。

      首先要告诉他,我是尊重商业本质的。我相信没有很多人是靠不断地鼓吹流量、不断鼓吹海量数据就能吹出一个企业发展的未来。大部分企业都是站在地上,会飞的猪没有几只,即使飞上去,多半都会掉下来摔死。

      你得用切实的逻辑告诉他,“我就是站在地上的,我也不想飞。”优客工场干的就是基础的商业服务,但这个行业未来跟房地产、上下游、相关生态的连接能力不得了。我就是只猪,但我是一只尊重规律的猪,没那么多乱七八糟的。

      第二,财务健康和安全。对于财务健康和安全而言,有一个心理博弈的过程。很多公司实际上是不盈利的,所以我更愿意讲现金流。不盈利没什么大不了,当然你描述我哪年会盈利,不如更多地跟投资人讲,“你看我造血能力有多强”,这一点比盈利还重要。

      创始人要理解投资人的心理。如果你是中早期,他担心的是现金流断了公司就没了;如果你跟他说我造血特别好,后面不断有人投资,他就不会有太大担心。所以你要跟投资人讲的故事是:后面的现金流很好,我能自己活着。我要融资是为了更大的发展,而不是为了给自己灌强心针,每个月我把账本给你看。对投资人来说,现金流的产生能力在中早期投资上极其重要,要给他吃定心丸,讲安全。

      第三,盈利要设计。当企业还在不断开发新产品,且规模还不够大,总部成本摊不薄时,总体是无法体现盈利的。

      没关系,那我就给你看我亏损了多少钱。我让你看看我的资产负债表,原来还装着一栋楼。这栋楼买来的时候就已经比市场价低了30%,如果我把这30%扯平,别说这点亏损,五年亏损都能装进去。什么叫设计盈利?就是我可以告诉他,你希望我什么时候盈利?明年马上就可以让公司盈利。这叫安全。盈利不是你说的,也不是你在账本上写的,而是你能不能设计出来。

      第四,要为投资人考虑好如何让其安全退出。退出有好多种方式,上市是一种,被收购也是一种。只要能退出,至于用什么方式,对投资人来说并不重要。你也可以跟投资人讲,允许他阶段性退出,先把本金拿出来,把升值的钱放在里面玩。或者在融了后续两轮资之后,让前期的投资人先把本金退出去。不用签任何对赌回购。

      融资不要务虚名,要务资源

      现在大家融资有一个趋势,徒慕虚名,要找大牌投资人、找明星机构。这当然重要,但更加重要的是你有没有拿到钱。你要有底气和信心,不要靠投资人的名字撑着。

      相比投资机构的钱,他们背后的资源更加重要。如果这个投资人很有资源,对你要做的事情能有切实的帮助,那就要去争取他的钱。

      像我们这种产业,谁手里有楼,谁有持续不断的、便宜的、好位置的房子对我们来说很重要,我要的是生产资料。在好多轮融资中,我跟投资人说我不要现金,你直接给我两栋房子的使用权。我要钱干什么?拿钱不还得弄生产资料吗?

      现在实业要转型、新旧动能转换、消费升级,这是特别好的趋势。传统行业都希望拥抱新经济、新产业,很多企业老板特别希望通过投一家创新公司来倒逼企业内部的转型和改良。因此,新经济、新产业的企业要学会拥抱传统产业。此外,要用多元化的组合方式融资,即现金+资源。

      公司发展到一定阶段,越大越要做投入。在某些阶段,吸收合并是非常重要的手段,企业在发展过程中要不断寻找自己的猎物,通过合并来实现跳跃式发展。

      除了同类公司的合并,还有上下左右的撮合。有的创业者上下左右都不看,这非常不好。你得经常看看周围、看看上下,这样才能跳跃式发展。你的故事才能越讲越精彩,越讲越好听。

      虽然估值很重要,但估值不是你自己吹出来的,而是人家认同的。在融资过程中只有拿钱是真的,在估值上要务实。吹大了泡泡这一轮就算融到了,下一轮你也很难融到。透支未来毫无意义,只不过是图一时之快。

      我极其同意“小步快跑、落袋为安、缓称王”的提法。创业者不想称王有什么意思?但瞎吹称王,你也不是王。小步快跑落袋为安极为重要。对于创业,我的态度是,要做就做成真的,哪怕最后就停在50亿元人民币估值,你是成功的。心里要时刻感恩,快速前进,到一个阶段,该断就断。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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