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  • 我拿什么帮马云提高战斗力

  • 责任编辑:pearl 来源: 中国商业期刊 2017-11-07 16:25:42
  • 马云
  •   文/彭蕾  蚂蚁金服集团董事长

      阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”,阿里的所有业务都是基于这点展开。价值观和企业文化看起来是很虚的东西,但其实它是人们能看得到、摸得着的外在显示,它通过人的一言一行表现出来。

      要让战略图景落地,必须要靠企业文化和价值观。之前作为首席人才官,我的职责是琢磨出具体的东西,将它落地,让价值观能看得到、摸得着。比如马云提到阿里的精神之一是团队合作,我就要想团队合作在工作中如何体现,而不是空落的套话。为此我们制定的条款必须具备指导性:有意见开会说,开完会埋头干,免得当面没意见,背后牢骚多。

      与一些企业不同,阿里对文化、价值观非常重视,很早就定下将价值观考核作为KPI。价值观考核占到整个测评权重的50%,形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制。只有两项评分都完美,员工才能奖金股权双丰收。

      2010年,支付宝面临生存危机,央行第二代支付系统“超级网银”上线。国家队入场,电信运营商、金融机构会对我们形成冲击,再加上当时支付宝体验不佳,用户经常在客服电话里抱怨、批评、唾骂,不令人满意的用户体验让支付宝陷入内忧外困。

      企业逆境时,一致的价值观会自动修正企业前进路径。在接手支付宝之后,价值观的修正功能在慢慢显现。阿里的使命是服务用户。2010年下旬,在与监管、银行机构共同协调时,我们构想除了网购,还有没有为用户提供其他服务的可能。后来发现,公共事业缴费这种活最脏也最累,没有一家金融机构愿意做。于是,支付宝开始打通各城市的公共事业缴费,为用户提供水电气、通讯、网上缴费等,支付宝得到越来越多用户的认可。企业之间的差异在于细小的体验,如果体验做得好,客户价值事半功倍。

      余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”。从2003年成立,一直有用户抱怨,钱放在支付宝里没有利息。阿里一直认为只要对客户有利,就可以去做。出于这样的想法,我们与天弘基金合作,推出余额宝,将钱投向货币基金,把投资门槛降到1分钱。我们的想法很快得到市场认可,截至今年3月底,余额宝用户总数突破3亿,资产规模破万亿元。

      当企业遇到挑战或困难时,价值观会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的,需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。

      早在2001年互联网寒冬时,阿里业务大量关停,我们就在讨论价值观,讨论“客户第一”“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高,价值观越重要。现在阿里所有的合伙人,作为集团里时间最宝贵的人,每年雷打不动的都要聚3到4次,每次两到三天的时间,去商讨合伙人制度:合伙人存在的价值是什么?他要做什么事情?怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值?包括集团的未来、愿景和使命。

      心力是最重要的,是企业想成为一个什么组织,创业者必须始终带着方向和目标感,一点点做起来。但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题,当被这些繁琐的小事包围时,企业可能会失去目标。这时就要回过头看一看、想一想,你究竟为什么创业。

      蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户。为了降低用户交易成本、提高便捷性,蚂蚁金服“去IOE”化,组建技术团队。如果成本很高,小微用户的体验就会很不好。“去IOE”化实现后,蚂蚁金服大笔支付成本降到2分钱,用户能够免费跨行和跨地域支付。作为金融机构,我们投入巨大资源保护信息安全:蚂蚁金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒绝服务攻击、2000万次的Web入侵和2亿次的暴力破解。在技术上的一加一减,蚂蚁金服付出了巨大努力,而这些选择,就是围绕着用户体验去做。

      其次是脑力。今天的创业环境很难,互联网渗透到生活的方方面面,想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易。因此,对困难、变化要有足够的敏锐度,要能够善于解决问题。2013年,央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查,仅监管机构会议就有四十多次。2014年3月,中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度,以“保护用户资金安全”为由,工行更是关闭了支付宝所用接口。

      监管谨慎、银行联合绞杀,余额宝面临生存困境,我们不得不与监管和银行沟通,告诉他们余额宝与银行客群不一样。余额宝的交易量只占到存款总量的1%,其中人均投资为5000元,是小额客户,与银行是互补关系。

      最后是体力。好的执行力,是要具体量化的,如达成的用户数、满意度、财务指标、产生结果等等。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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