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  • 跟显而易见的真理反着走

  • 责任编辑:pearl 来源: 江南春 2017-10-09 15:14:32
  •   文/江南春  分众传媒创始人

      我创业很早,大学时期就开始做广告。1994年开了第一家广告公司,到2002年,累积了5000万元人民币。那一年我正好30岁。

      做媒体有一个很大的挑战,电视、报纸不带你玩,杂志生意又很小,户外媒体的地理位置非常重要。

      有一天,我读到一则关于哥伦布的故事:别人都是向东找印度,他偏向西,最后是他发现了新大陆。所以我想,与主流相反说不定还有一丝希望,我的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。

      第一个真理,当时的媒体叫大众媒体,有覆盖才有生意,所以,我想做分众媒体,即细分受众的媒体。我们的定位是如何做更精准的媒体,帮助客户找消费人群。

      第二个真理,媒体都是内容为王,我可不可以渠道为王?当人在内容和广告之间做选择,一定是选择内容;而当人在广告和无聊中选择,广告还有机会。

      第三个真理,媒体的时间在晚上、在室内,白天和室外能不能看电视广告?户外广告的核心是地理位置,能不能不考虑地理位置,而考虑人的生活规律和轨迹?

      公寓、写字楼、机场、影院等场所原来都只是生活轨迹点,当你植入广告就变成了人们每天会接触又很难回避的媒体接触点。

      2003年年初,我开始做分众传媒,把之前做广告赚的5000万元留下了500万元后全部投了进去。那年正好赶上非典,没有客户,接不到订单。5月份就只剩下500万元了。

      当你努力到无能为力时,世界就给你打开另外一扇窗。那段时间我每天在公司加班,很晚才走,而对面有一家公司,叫做软银。有一天我和软银的老板在厕所遇见,他打听了我们公司的业务,产生了兴趣,在没有任何商业计划书和财务报表的情况下,他投资了我们5000万元人民币,占了30%的股份。

      6月,非典结束,分众的广告订单多了,扩张的速度也快了,这时出现了一家模仿我们的公司叫聚众。竞争对手的存在可以倒逼你加快节奏,于是我们追着它扩张业务。到12月底,钱又没了,软银帮我找到了6家投资公司,我说服了5个,融到了1250万美金,分众继续扩张。

      2004年9月,这些钱又烧完了。虽然分众当时现金流是负的,但从当月报表上看已经赚了挺多钱。我突发奇想,能不能去纳斯达克上市?我找到高盛帮我们研究,他们觉得可以,但前提是让他们再投3000万美金。

      2005年,分众传媒在纳斯达克上市,这是中国广告传媒股第一次登陆纳斯达克,同时也开创了中国公司在纳斯达克融资的最高记录1.72亿美金。半年后,我们开始收购公司,包括之前的对手聚众。

      收购、兼并是一件会上瘾的事。2007年分众已经是一个有着1.8亿美金净利润的公司,股票涨到了86亿美金。我开始有点青春期时的自我膨胀,感觉自己已经懂了收购、兼并的道理,但接下来就是猝不及防的踩坑。

      第一个坑,公司发展不可持续。收购之前,每个公司都说自己的业务是可持续的,但事实证明,在后来连续收购的二十几个公司中基本上都是坑。

      第二个坑,故事讲得太完美。在资本市场,市值管理是一件非常有挑战性的事情,那时候我们叫把PE做高,把故事讲完美。

      我的方法论是把几十家公司统一成一家,只要垄断了这个行业就有定价权,就占领了市场的主要份额。于是,我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。但其实代理公司没有用,虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告,但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后,这些人通通离开公司再创业,和你竞争。

      我总结了这两个坑带给我的启示:收购、兼并中千万不要为了收购而收购,为了PE吃PE,很可能吃进来的是毒药。如果收购公司和自己公司的业务协同能力不匹配,你将会付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊,精力分散,一旦内部人员离开,留下的只是空壳,最后的雷还是自己扛。企业一定要聚焦主业,做透自己的主业,不熟不做。

      发心不可不正。2006、2007年时,我觉得收购、兼并太容易赚钱了,还要主业干什么?人总是贪婪的,总想找轻松的活干,在这个过程我中失去了很多。2009年,我砍掉很多业务,重新回到我最擅长的公寓、写字楼、电影院和卖场。你会发现,当我们心无旁骛,聚焦主业的时候,越深挖越能看见水涌的可能性。

      收购资源型公司最可靠。当时我们收购了很多互联网营销公司,这些公司的真正价值不是组织架构,而是创业团队,他们掌握着客户和资源。等收购结束或者对赌期到期,人都散了,留下个空壳。要收购还是资源型公司比较可靠,或者收购公司只能占小股,让被收购公司的创业者利益最大化,这才是根本。

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