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  • 深度剖析华为内部监管:绝对的纯洁不存在 我们追求相对纯洁

  • 责任编辑:pearl 来源: 中国商业期刊 2017-06-06 17:12:13
  • 华为
  •   文/任正非  华为技术有限公司总裁

      一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。华为发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然,在大家眼中仍然能够看到华为存在这样或那样的问题,但相比业务的发展,相比组织规模而言,这些问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势。

      公司不因为腐败而不发展

      也不因为发展而宽容腐败

      公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多,因此,华为设置了内部控制的三层防线。

      第一层防线,业务主管/流程owner,是内控第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程owner/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力:一力是创造价值,二是做好内控。

      第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也要做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。

      第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝隙,不依不饶地深查到底,碰到有大问题也暂时不管,沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的,一个是横向的,没有规律,不按大小来排队,抓住什么就查什么,这样建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事,也不敢做坏事。

      现在大事大案建立了机制,培养了队伍,要继续抓好单据的入口管理,不要淤泥堆积。第一,要建立严格而不恶的规则,明确收到供应商、各客户单据、投诉的事务性员工,必须当天或者不迟于第二天将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传,并给客户开具通知,审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的,接受过供应商旅游度假的事务性员工要反思,不合适的员工要进入末位淘汰资源池,但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪,弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大,可以把一些优秀员工破格提拔起来,开进后勤及一些边缘业务地带,全面实现账实相符,切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础,也是防腐的基础。

      第二,人力资源的正向分配,就是干好了多分钱。现在公司的利润很多,都是创造出来的,既然大家能创造出来,为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以,一方面,我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面,用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进,一边就完成了对自己的整改。

      第三,加强问责制的实行。在过渡时期,通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。关闭廉洁账户,并不是反腐减弱了,而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设,让大家愿意沿着正确的规则做事,愿意尽职尽责地做事。

      绝对的纯洁不存在

      我们追求相对的纯洁

      监督岗位可以实行个人负责制,在事实面前要敢于坚持原则,不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工,尽管领导可能不喜欢,也要尽快被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设,充实优秀骨干。监督岗位人员的升迁、升降问题,不一定是当地AT说了算,而且应该不是同级AT管,可能由上一级AT或者再上一级的AT管。

      人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓,监管也是产粮食。公司发展得快,可能问题就会多一点,所以要加强监管队伍建设,将干得好的人员职级升得快一些。

      我们一贯主张,同一职级上,监督岗位应比其他岗位高一两级工资,但是不同意给项目奖,以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是,如果调查下来没有什么问题,方法很好,管理很好,也该奖励。

      去年华为的流水是1万亿美金,今年应该是1.5万亿美金左右,每张单据的流水都可能有猫腻,但没有想象得多。当销售收入达到2000亿美金的时候,流水可能达到五六万亿美金,如果这么大的流水还没有出现大问题,从正面来看,内控做出很大贡献。虽然别人看公司问题很多,但我们看总状况还是好的,绝对的纯洁不存在,我们追求相对的纯洁。如果说还有不足的地方,首先要改进方法,进一步提高自身技能,从成功走向科学化、程序化,才是我们的目标。

      第一,内控推行SACA制度,慢慢让我们这些“农民”与国际接轨。在金融内控上,华为引进了英国的专家,后来又在美国、日本建立金融风险控制中心,让公司在经济大浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发,“通过一个新法律,必须关掉两个旧法律”,他抓到了美国政府复杂化的症结。华为也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。这样用三至五年时间,让内部管理逐步减化。

      第二,发现问题,对前因后果都要分析,对行政主管要问责。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故,将前因后果分析清楚以后,内部要开会、要反思,还要问责,对主管处分。处理人是有分寸和水平的,但是该“杀头”时还得“杀头”,你可以先把他的“头”砍了,半年以后再把“头”给他装回去。这类事情不能轻描淡写,否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。我号召内控、稽查、审计,一定要想办法理解、升华自己,把自己的行为、动作规范化,要坚信能做出一套好的体系来。

      第三,子公司监督性董事会经过三年运作,已经逐渐走向成熟,要真正发挥出内外合规监管的责任。

      干部离任在任都要审计,这是对干部最大的关怀

      公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高,为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!对干部的离任和在任审计,其实是在关怀爱护干部,让干部至少不要把坏事做大。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后会更痛苦。

      第一,审计调查问题,首先是无罪论定。必须要有证据,没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法,实事求是的方法,要尊重人权。干部要严格要求自己,尽量不要出这样的问题。现在公司90%以上都是好人,不能让几个坏人把公司毁了。

      第二,评功摆好不是审计人员的责任,这是最高领导层的责任,“功”和“过”是两回事。审计本着实事求是的原则,把问题调查清楚,处理问题交给HRC的纪律与监察分委会,查处分开。我们要把功和过分开,如果这个人有功,就宽容了他的过,这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力,既要坚持原则,又要有方法。希望审计人员像御史学习,一定要敢于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人,对公司很重要。

      监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快

      华为很多人不重视内控建设,可能是过去人力资源评价体系存在问题,只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事,就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能,知道什么叫监管。高铁跑得很快,但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好,从北京直达深圳的列车,一站都不停,一整夜要经过多少监控点,但并没有阻挠它的速度。

      2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点,实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等。现在华为每年有11000多个合同,全球有430万个站点,每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司,包括每颗螺丝钉、每根线;公司专门有一批人读这些厚厚的信息,读完后往上传;然后又要很多人去读。这就是我们管理水平低,浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移,同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强,走顺以后再逐渐减少编制,否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。

      监督体系是公司很重要的支柱之一,没有这个支柱,华为怎么会有明天?华为最宝贵、最伟大的财富就是管理平台,如果华为的生命终结,这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存,维持生存的根本就是不能腐败!

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