并购为了什么？
文/郑新安 黑森林品牌营销顾问公司总经理
眼下中国企业海外并购风风火火。从腾中收购悍马到以中石油、五矿集团为首的大型央企在石油能源方面的大举并购，武钢对加拿大联合汤普逊铁矿有限公司（CLM公司）的并购，甚至有万通铝业收购意大利的豪华游艇品牌DP这样偏门，更有甚者，连电视台都有人并购。还有更离谱的，一个叫西京集团的收购英国卫星电视台PROPELLER。这是继温州人近年来收购“阿拉伯亚洲商务电视台”和“欧洲华语广播电台”后，又一涉足海外媒体的惊人之举。我们知道，这样对媒体的并购行为，在中国是不可想像的，更不要说在商业上的意义了。当然，更多的并购还来自于制造业的并购。比如服装业的并购，毕竟这个行业与中国百姓的联系较为紧密，关注点要高得多。
一直被热议的是温州商人并购皮尔·卡丹的新闻，还有影响不是很大的山东威海迪尚集团，今年年初出资630万美元，收购了巴黎“HAVERY”品牌。同时，该公司还计划斥资4000万美元，收购巴黎十大高端女装品牌之一的法国菲罗。而山东的另一家叫舒朗的企业，也一举收购了意大利男装品牌公司GuidoBertagnolio、ADRIANORODINA及一家粗纺纱工厂和一家毛纺厂四家企业。
能源企业与电视台的事咱就不说了，动机与目的就要是对行业资源的控制。我主要想讨论一下服装经销商们的并购能不能成功转型为品牌商。大家知道，只有耐消品、快消品与品牌的关系最为密切，因为它们竟争激烈且与个人消费息息相关。
从上述几家企业的并购来看：万通铝业收购意大利豪华游艇品牌DP，是因为该企业旗下有相关游艇公司，对先富起来的中国目标人群极有吸引力，中国市场上极需这样一个品牌产品来占领，他们看重的是品牌效益。西京集团收购英国电视台、欧洲华语广播电台，意在搭建海外媒体平台，为走出去的中国企业提供传播通道。（美其名曰传播中国文化就不说了）这与实体企业的并购稍有不同。
对于皮尔·卡丹的并购者来说，以前该企业是皮尔·卡丹在中国的经销商，如今渠道商购买其销售的主要品牌，当属顺其自然。从行业本身来看，他们购买的当然是品牌，而且是以大中华区为中心的区域市场品牌。
山东威海迪尚、山东舒朗以前都是其品牌原料的供应商和品牌设计合作者，在欧美经济低迷，四家企业也出现难以为继的情况下，以1000万欧元的低价格，就此四家与之产品关联度极高的企业收购，更像是捡了个便宜。因为，这些企业在金融危机之前，单FDS.R.L.FOGLIOEDOSIO一家粗纺纱工厂的收购价格，就需人民币近3亿元。
从以上山东企业的情况来看，因为收购中有工厂与设备，还有一些渠道的价值，价格上较为便宜，品牌虽并不广为人知，完全可以看做是生产加工商趁机扩张的一种行为，对企业自身价值的增加有益。反过来看，生产商的渠道力量较弱，如果收购价格偏高，企业又没有市场操作经验，买的又是一个小品牌，风险肯定较大。但以现在的情况来看，山东企业的行为，似乎非常值得，至少是对现在这两家企业从加工商向品牌商转型，提供了较大帮助，亦能为全国市场带来创新价值和成本利益，品牌溢价。
但皮尔·卡丹并购者的身份则完全不同。它们不是完全的生产商，它们是一家较为综合的贴牌商与渠道商，对中国本土市场的认知与了解是非常深刻的，应该说没有人比他们更清楚这个品牌在中国市场有多大威力。就在国人纷纷议论他们用钱买垃圾品牌的时候，他们以迅雷不及掩耳的速度完成了这笔交易。因为他们清楚，这个品牌正是中国市场唯一缺的东西，光做渠道商和贴牌商是不行的。
中国市场层级较多，皮尔·卡丹在二三级市场还有较大的空间可以发展，就是在北京燕沙友谊商城这样的准一级卖场，今年三月份皮尔·卡丹的销量还是男装品牌中排名第一的品牌。更何况全国其他城市的二三级市场了，这还不包括假货与渠道混乱的影响。
因此，我们从服装贴牌商或渠道商的角度来看，这类企业此时选择企业转型，是一个非常好的时机，不应胆怯和犹豫。正如大批的服装贴牌商寻求自有品牌一样，经销商和渠道商们也应立即行动起来，将销售了二十多年的品牌，伺机揽入怀抱。
为何？因为渠道商、经销商们与本土自主品牌商们不同的是，贴牌商与经销商（渠道商），完全没有自己的品牌，可较少考虑文化融合的问题，而是市场的有机结合问题，也没有与原来品牌打架的因素。可谓平地起风雷，转身间即成为一个国际化品牌的拥有者。表面上看，消费者不知道有任何变化。对贴牌商与经销商来说，以前你是为别人卖，现在是为自己卖而己。
另一方面，众所周知，中国服装业的贴牌企业、渠道企业超过品牌企业何止千万个，他们大部分走过生存期之后，正谋求变身品牌企业，以图长久的经营与发展之梦。但品牌市场的竞争激烈，让其无所适从。贴牌商与经销商们，一没有经验，二没有人才，三没有管理，四不懂方法，最重要的是还没有资金，有的甚至还没有渠道。在这种情况下，想要打造自己的品牌，别说是国际品牌，那怕是本土品牌、区域品牌，似乎都机会较小。
现在好了，金融危机带来的低迷环境，使经销商们或贴牌商们有了拥有国际品牌的机会。在时下这种情况，与其去找订单，或等订单，不如通过并购拥有自己的品牌，在零售市场上创造自己永远的“订单”，即而将自己的企业，从制造工厂提升到董事会的级别。从这个意义上来讲，现在是本土服装渠道企业并购海外品牌的重要机会。当然，要形成好的并购结果，并在市场上发挥出原有品牌的更大威力，还要解决以下方面的管理难题，方成大业。
一、并购的品牌如何保持原有品牌的价值，并不因为东家变成中国人，其价值就发生变化。这有两个方面的追问。一是继续国际市场的行销，要让其受众觉得品牌价值丝毫未变；二是如果完全在国内行销，也要让国内的消费者觉得，这个品牌没有大的变化，只是更加亲民而己，特别是要把这个品牌向下滑的势头遏止住，将它的价值尽量延长，将渠道适当再下沉，精心管理，或许再卖下一个30年是可期待的。
二、目前中国的国家细分品牌并没有建立，在某个品类上，说中国的品牌是最好的，还没有多少。可能可以说，中国的打火机是最好的，但那都是廉价货，还都算不上什么品牌。中国的瓷器有品牌，但并没有产业品牌，也不是主导产业。中国产品不光在世界，就是在国人自己心中，根本生产不出或打造不出奢侈品品牌的认知，中国只能是一些低端的产品而己，这种认知一时难以改变。
为什么中国现在没有高端品牌，这是和国家的文化品牌地位息息相关的，中国要出一个世界性的奢侈品牌，还要假以时日。要让世界人民或中国人民都认为，中国生产的汽车是世界一流品牌，服装是一流品牌，电子数码产品是一流品牌，还需要中国国家品牌的进一步强大。不然，中国只能是一个强大的产品之国，而不是品牌之国。
因此，在并购品牌以后，要精心管理品牌原有的文化品性，保持它的纯正血统，让它还是以世界品牌所具有的，更高性价比地冲破国家、地区和文化干扰的力量前行，这样才能真正控制管理好世界性品牌，完成企业的飘亮转身。
最后需要说明的是，服装渠道企业的海外并购，一是走向世界的路径，一是要在国内市场拥有强大品牌竞争力。现在看来，后者的情况居多。
