文/张慧 大连港口建设监理咨询有限公司
新时期，监理公司面临着前所未有的机遇与挑战。随着政策调整、建筑行业的增速放缓以及水运工程建设市场的萎缩，传统监理企业的生存空间被压缩。然而，困境之中往往孕育着转型与发展的契机。为实现高质量转型发展，监理公司必须深刻洞察市场变化，积极应对外部环境带来的挑战，从经营与业务、内部管理、风险控制等多个维度出发，探索创新之路。我们以大连港口建设监理咨询有限公司(以下简称“大港监理”)为实例，分析监理公司当前面临的瓶颈，并提出一系列针对性的发展策略，以期助力监理公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
监理公司高质量转型发展面临的瓶颈
自2015年以来，国家全面深化各个领域的改革，住建行业的政策随之出现了变动，例如，强制性监理政策灵活性增强、取费机制发生市场化转变等。这些变化叠加建筑行业增速放缓，导致国内一些监理企业收入不断下滑，工程建设监理(管理)行业发展环境日趋严峻，其生存发展面临巨大挑战。
特别是在2019年辽宁港口整合后，外部环境更显得严峻复杂。传统大型港口企业历经高速发展，产能趋于饱和，港口项目投资增速放缓，水运工程建设市场出现萎缩。后续受多种因素影响，这种困境进一步加剧，对水运监理企业产生较大冲击。
具体而言，辽宁港口建设项目资本性投资已骤降94%。随着港口投资强度的锐减，单纯依靠港内投资难以维持大港监理的基本运营。在这种情形之下，大港监理需要大力拓展港外市场以谋求发展，但港外市场的竞争也愈发激烈，这无疑给大港监理带来新的挑战与生存难题。
监理公司高质量转型发展策略
推动企业经营与业务人员转型
经营向市场化转变。自2016年起，辽宁省大连市的水运市场投资就逐渐萎缩，2018年至2019年更是出现断崖式下滑。尽管公司努力拓展业务，且在大连港内保持100%的市场占有率，参与了诸多大型水运工程，但这些难以支撑公司的可持续发展。外埠市场近两年虽重启了青岛分公司并开拓了天津市场，但其经营配置与大港监理相比还相差甚远。自2017年起，公司实施“走出去”战略，秉承“效益第一”的原则，积极参与港外新市场竞争，逐步提升经营能力和竞争力。同时，公司紧跟辽宁港口整合步伐，从而保证公司长远发展与近期效益的统一。在经营机制上，要向市场化转变，出台一系列激励措施，鼓励非经营人员承揽业务并给予奖励，试点部分项目经营成本独立核算等，旨在形成“能者上、庸者下”的氛围，推动全员参与经营。
业务人员向管理人员转型。2019年，住建部对甲级监理企业的注册人员数量进行调整，按照乙级企业标准予以核定，这对监理企业来说，无疑是间接降低了综合资质的准入条件。然而，回顾监理行业近年来的高速发展，虽然取得了显著成绩，但真正能够凭借独特的咨询经验、高超管理水平，并成功构建自主知识产权的企业仍属凤毛麟角。当前，行业面临的不仅仅是高精尖技术管理人员稀缺的问题，更缺乏那些能够参与建设全过程管理、有效连接上下游专业领域的通用型人才，以及核心的技术与管理体系。因此，业务人员向管理人员的转型发展成了监理企业亟待探索的方向。
深化内部改革，提高管理效能
强化成本预算管理。为满足年度预算的精细化管理要求，大港监理根据自身的组织架构和业务特点，将成本分解至最小责任部门——成本中心，这将有利于提高预算管理效能。针对新承揽的港外项目，我们创新性地实施了项目全周期预算管理策略，并构建了全链条的预算管理模式。同时，充分考虑各区域市场的差异性，采用“一事一议”的方式设定成本控制指标，确保预算既贴合实际又富有弹性。对存量项目成本，按照既有人员实施管控;对增量项目，则遵循“一项目、一编制、一审定”的原则进行成本管控。为鼓励亏损区域扭亏为盈，大港监理设定了合理的盈亏指标，明确成本收入原则上不高于上一年度。通过采取灵活的成本管控措施，激发成本中心的主动管理意识，自行优化用人数量及工作分工，避免人员“慵懒散漫”。
强化人员调动管理。当前，大港监理现有的人员管理模式无法支持人员外派，为此，公司先后制定《人员动态管理办法》《员工外派轮换管理办法》，并修订了《薪酬绩效管理制度》，以构建更为灵活高效的人力资源管理体系。公司明确规定，项目经理和总监岗位将跟随承揽项目的变化而调整，实现“以岗定薪，薪随岗动”“能上能下”的联动式管理，最大程度激发项目经理、总监层级人员的主观能动性。对于长期待岗、无法外派以及可由正式职工替代的劳务员工，在保证项目正常运转的基础上，依据《中华人民共和国劳动法》及劳动合同条款，逐步进行清退。
强化公司风控管理。为了构建更加严谨高效的采购管理体系，大港监理已经建立了规范化的采购制度和流程，清晰界定了各个环节的职责权限，以此确保采购活动的规范和高效。公司实施集中采购策略，特别是针对外包费、租赁费等关键支出项目，有效实现了降本增效。公司高度重视风控工作，持续做好存量风险事件情况跟踪，并积极推进内控体系建设，旨在强化风险全过程管控。同时，还积极响应集团要求，持续做好后续审计整改的“回头看”工作，以实际行动做好合规管理。
加强应收账款管理。10年前，公司应收账款数额高企，账龄越来越长，严重影响了现金流量，加剧了公司坏账风险，影响了公司的生产经营。为此，大港监理通过研究合同执行细节等，对合同进度与合同收入不匹配、现金流收取有优化空间的项目，从不同维度进行梳理，精准定位制约合同执行的关键问题。随后，采取多元化的催收策略，积极追回应收账款。截至目前，公司应收账款规模得到有效控制，已不再影响正常运营。
创造内部协同效应
为推动全面融合发展，大港监理统一调配资源。凭借公司的资质优势，将业务拓展至营口港全域，促进大连港与营口港的充分融合。同时，我们积极深化与招商港口的合作关系。特别是在港口工程业务领域，要与招商集团内同类型企业紧密联动，充分利用专业人才资源，共同提升服务能力。此外，大港监理还充分利用在项目策划、设计咨询等领域的业务经验，与其他港口进行业务合作，共同开创互利共赢的新局面。
新时代监理公司要想实现高质量转型发展，应当紧跟时代步伐，不断创新和优化管理机制，着力提升服务质量，加强技术的革新与应用，并高度重视人才培养。通过这些策略的实施，监理公司能够更好地适应市场变化，满足客户需求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。
