文/陈路遥 淮安高新控股有限公司 江苏华磊建设集团有限公司
传统的财务管理工作侧重于事前预测和事后分析，与生产、销售以及服务等日常经营行为严重脱节，使得财务管理工作最终流于形式，无法为国有企业发展决策提供科学、可靠的数据支持。
业财融合理念和机制的提出，为传统财务管理工作指出了新的发展方向，对提升国有企业财务管理水平具有积极的促进作用。
业财融合对企业财务管理的促进作用
利于决策支持。在传统财务管理框架下，业务数据与财务数据呈现分离状态，决策者难以从中获取全面、精确信息作为战略决策的依据。将业务与财务数据有机融合，就可以构建一个覆盖企业运营全流程的数据分析系统。业财融合系统能即时展现企业财务健康状况，还能深入探索业务活动的经济动因，为决策者提供更为精确且具有前瞻性的财务分析依据。基于这一创新业务形态，国有企业能更为科学地规划发展战略，高效配置资源，确保决策过程的合理性与实效性，进而在竞争激烈的市场环境中把握先机，推动企业可持续发展。
利于风险防控。业财融合机制通过增进财务与业务部门的协作，达成了对业务流程的全局性监控与风险评估。在此机制下，一方面，财务部门能迅速察觉业务运营中隐藏的资金流动性隐患、信用危机等财务风险，并及时实施风险管理，有效阻断风险累积与突发事件;另一方面，在财务部门的专业指引下，业务部门亦能更加重视经济效益与风险控制之间的均衡，推动业务活动稳健进行。这一风险防控体系的构筑，不仅显著增强了国有企业的风险抵御力，也为企业的持续健康发展奠定了坚实基础。
业财融合与企业财务管理策略
强化业财一体化制度建设。业财融合体系构建的核心，在于打破传统部门壁垒，促进业务与财务的深度融合，形成一个协同共生的生态系统。此过程需着重在制度框架的重塑与执行机制的创新两个层面协同推进，首要任务是明确业财融合的战略导向，确保业务数据与财务资讯的无障碍对接，为决策层输送全面、精确、即时的数据基石。为此，应规划一套从数据收集、处理、深度分析到实践应用的标准流程体系，从而保障信息的真实性和时效性。同时，要构建跨部门的沟通桥梁，例如成立业财融合协调委员会，定期举行跨部门研讨会，围绕核心业务指标、成本管控、风险规避等关键议题展开深入讨论、达成共识，推动业务与财务的深度融合与协作。此外，还要积极拥抱现代信息技术，如云计算服务、大数据分析、人工智能等技术和应用，搭建业财融合的数字化平台，实现业务流程与财务流程的自动化联结，降低人为失误，提升工作效率。在制度完善方面，还要强化内部控制机制，清晰界定各部门职责范围，建立健全风险预测与响应体系，确保业财融合活动在遵循法律法规的前提下高效运作。
推行全面预算管理与控制。全面预算管理和控制是国有企业达成战略目标、高效配置资源、增强管理效能的关键手段。从业财融合的角度出发，全面预算管理需立足于战略层面，将企业宏观战略目标具体转化为可度量、可操作的预算指标，必须确保预算规划与企业总体发展方向的紧密衔接。在预算的编制环节，则应遵循“上下结合”的原则，既体现高层的战略导向，又充分考虑基层业务部门的实际情况与具体需求，构建起上下联动、全员投入的预算编制流程。进入预算执行阶段，还要构建严密的监控与反馈机制，借助信息化工具实时跟踪预算执行情况，对出现的偏差进行迅速分析与调整，确保预算目标的顺利实现。
同时，要融合滚动预算与弹性预算的理念，依据市场环境的变动与企业内部状况的变化，灵活调整预算方案，提升预算的适应性与灵活性。在考核与激励层面，应设计一套科学合理的预算考核体系，将预算执行情况与部门及个人的绩效紧密相连，通过正向激励与负面约束的双重机制，激发全体员工参与预算管理的积极性与创新能力，从而形成一个完整的预算管理闭环，持续推动国有企业财务管理水平的攀升。
深化数据分析，构建智能化决策支持系统。在数字化变革的大潮下，国有企业应当积极采纳大数据、云技术、人工智能等前沿科技，强化数据解析能力，并构建一个高效且智能化的决策辅助体系。该体系的关键在于实现数据的全方位融合与深度剖析。首要任务是构建一个集中的数据储存库，对源自ERP、CRM、供应链管理系统等多源数据进行清洗与整合，以形成完备且精确的数据集合。基于此，通过应用机器学习技术对数据进行深度探索，揭示数据间的相互联系与规律，为决策制定提供坚实的数据支撑。
决策辅助体系的构建还需兼顾实用性和前瞻性考量。企业应着手开发量身定制的财务预测模型，融合历史数据与市场发展动向，预估未来的营收、成本、现金流等核心财务指标，为预算规划与资源分配提供精确导航。同时，要建立风险预警机制，通过持续监测市场动态、信用情况及内部操作流程中的风险要素，实现对潜在风险的即时识别和预警，为风险管控工作提供有效助力。另外，借助可视化技术将繁杂数据转化为易于理解的图形报表，使得非财务专业的管理层也能轻松把握数据蕴含的信息，从而促进不同部门间的信息共享与协同合作也是非常必要的部门协同措施。
优化成本控制，构建全面风险管理框架。在国有企业财务管理的核心议题中，成本控制与风险管理占据着举足轻重的地位。针对成本控制流程中的相关需求，企业要推行全周期成本管理策略，覆盖从产品设计初始至销售服务终端的每一环节，实施精细化的成本管控。同时，要着手构建一套全方位的风险管理体系，确保风险管理活动贯穿于日常运营与重大决策的全过程。该体系应涵盖风险辨识、风险评估、风险监测及风险应对四大核心环节。首先，要通过构建完善的风险辨识机制，定期对企业面临的多元风险进行全面排查，确保无一遗漏。在风险评估阶段，要运用量化分析工具评估风险发生的概率及其潜在影响，为风险的优先级排序提供数据支持。在风险监测环节，要利用信息技术手段对关键风险指标进行动态监控，及时捕捉风险预警信号。在风险应对阶段，则要依据风险评估结果，制定并实施针对性的风险管控措施，确保风险得到妥善控制。此外，国有企业还应建立健全成本控制与风险管理的持续优化机制，定期对两者进行复盘与评估，并根据外部环境变迁与企业内部需求调整策略，以确保体系的有效性与适应性，为企业的长远发展奠定坚实基础。
如今，企业面临复杂多变的经营环境，形成基于业财融合的国有企业财务管理策略尤为重要。国有企业应加强对预算管理的规范性，健全内部控制制度，加大财务信息的披露力度等，从而达到资金的统筹配置和优化利用，提高企业的管理效益和发展水平。
提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。
