嘉御基金创始合伙人兼董事长
战略对于企业而言，并非生存的必需品，而更像是一件奢侈品。它如同女性追求的名牌包，虽非生活必需，却代表着一种追求与品位。
那么，企业何时才需要考虑战略呢?通常是在企业已经度过生存期，拥有稳定的正向现金流之后，才有余力和视野去“规划战略”。对于仍处于生存期挣扎的企业来说，更重要的是找准赛道、占领市场以及实现盈利，而非过早地将精力投入长远的战略规划中，否则可能会因过于超前而错失当下的发展机遇。
战略的核心要素首先是“取舍”。在资源有限的情况下，企业需要合理分配时间、人员和资金，审时度势，确保每一次决策都能带来最大收益。其次是战略“落地”。再完美的战略，如果无法转化为实际行动，那么它就毫无价值可言。因此，企业需要制订详细的实施计划，确保上下一心，共同朝着既定目标前进。
为什么创业者偏爱广州、深圳?尽管融资不易，但这些城市的企业却格外擅长赚钱。
以广州一家社区生鲜企业为例，百余平方米的小店，日营业额竟能破万。当企业创始人向投资人介绍时，开场白便让很多人拂袖而去：“我有2000家店，全在广州。”
或许这话听起来缺乏吸引力，但我却特别喜欢。2000家门店集中在广州，恰恰证明了市场潜力巨大。对于一个年营业额七十多亿的企业而言，坚守一城意味着管理更顺畅、供应链更稳固、口碑更易积累。既然如此，何必给予扩张?很多人热衷于跑马圈地，但圈得的地，未必守得住。因为无论是消费者还是企业客户，忠诚度都非绝对恒定。
因此，首先要追求的是密度而非广度。密度能带来战略优势。与其将2000家店分散于20个城市，不如集中于一城，效果更佳。与密度紧密相关的是渗透率。无论面向消费者还是企业，只有高渗透率才能带来真正的黏性。微信之所以让人欲罢不能，正是因为其时间渗透率高。每天几个小时的使用，黏性自然就来了。因此，密度和渗透率远比单纯的规模更重要。
怎样的规模才有意义?关键在于逐级击穿上游。很多行业高呼去中间化、改变层级，但试问：你对每一层级的规模、价格和价值，真的了如指掌吗?谈及多级分销，一级、二级、三级，你真的懂吗?
在探讨行业层级与营业额的奥秘时，我们要深入细节。试问，一级经销商营业额几何?二级、三级又分别是多少?理解这些，是去除中间环节的关键。设想，若一级营业额达1000万元，二级为300万元，那么两者间供货价格差异究竟有多大?这背后的原因，往往与某一品类在特定区域突破1000万元销售额的门槛息息相关。一旦跨越这个界限，就意味着你能直接挑战上游，获取与二级经销商相当的价格优势，从而提升竞争力。
进一步说，若能在某品类中再创新高，比如突破亿元大关，那便是对一级经销商天花板的又一次突破。因此，规模量化不仅是实力的证明，更是通往上游议价权的钥匙。
在探讨战略制定的精髓时，我们聚焦于三种核心方法：
第一种叫用户驱动型战略。阿里巴巴便是这一战略的典范，其战略核心始终围绕用户需求展开。通过持续的改进与迭代，阿里成功解决了用户的诸多痛点。与此形成对比的是，诺基亚曾因固守用户驱动未能及时转型全屏触摸，而错失市场先机。
第二种叫愿景型战略驱动。以阿里云为例，其在2007年的布局并非源于当时的用户需求，而是基于对未来行业格局的深刻洞察。阿里云以愿景为先导，逆推当下布局，实现了从未来到今天的战略引领。这种战略方式，是以后天的视角驱动明天，再由明天指引今天。
第三种叫增长驱动型战略。这种战略往往以特定增长目标为起点，再反复规划增长路径。然而，我对此持保留态度。因为过分追求增长目标，可能会束缚企业的视野，导致制定的战略并不真正符合用户或行业的需求，最终反而可能无法实现预期的增长。
尽管增长驱动型战略看上去直接且实用，但实际上，过于注重目标往往导致战略与市场需求脱节。
如何确保战略落地?可以用战略罗盘来指引。
首先，取舍是关键。在战略会议上，若问今年只做三件事，你会如何选择?这其实就是取舍的艺术，不必硬凑三件，两件做好亦可。那件最核心的事，需要倾注80%的精力，不达目的誓不罢休。
其次，排序不可少。有人或许疑惑，三件事还需排序吗?当然，我们必须像打游戏一样，逐一通关。只有对三件事进行排序，才能确保各部门也相应排序，集中力量攻克首要任务。比如锅圈食汇和沪上阿姨，每月开300家店虽然并非唯一任务，但在此期间，全公司都需要将其视为首要任务来推进。
再次，设立里程碑。里程碑包含业务目标、时间和资源三要素，我们内部称之为“PTO”(People人员、Time时间、Output产出)。例如，7月份前要拓展1万个客户，需1000万元资金和100个业务团队支持。
最后，复盘调整。达到任一里程碑后，都需要停止并复盘。时间到而目标未达成，或资金未用尽而时间已到，都需要审视。若时间未到而资源已尽，或业务进展受阻，则需要考虑增加资源。复盘后，又将面临新的取舍：是否延长时间?是否追加资金?如此循环往复，从取舍到排序，再到资源追加和新的里程碑设定，这就是我们的战略罗盘。
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