中国上市公司协会会长
做企业要重视管理。优秀的企业大都有自己的一套“心法”。我曾在企业历经多重角色：4年技术员、10年销售历练、10年工厂管理、17年央企领导，其间还兼任教授，与不少经济与管理学家交流。尽管经历颇丰，但仍深感企业管理与经营的复杂微妙，难以一言以蔽之。
管理聚焦于内部优化，经营则着眼于外部拓展。我所提炼的经验与方法，大多源自中国建材的实践。
2002年，我接掌集团一把手时，前任总经理打给我的电话带着几分无奈：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”就任当天，我坐在主席台上，就收到了一张法院传票。因负债问题，我们的财产面临冻结。
那段日子，公司大门几度被封，财务只能绕道后门办公。资金链紧绷，工资发放都成难题，士气低落至极。面对困境，我深知解决历史遗留问题要积极，但更紧迫的是寻找发展出路。
于是，我邀请建材行业的领导和专家举办战略研讨会，集思广益。当时，不乏质疑之声，认为当务之急是解决温饱，而非空谈战略。我说，今天吃不上饭，就是因为昨天没想清楚，如果明天想吃上饭，今天饿着肚子也要想战略。事实证明，那场看似务虚的研讨，实则是公司转折的关键。
大家常把企业管理细节与战略混为一谈，其实这是两码事。战略是头脑、是旗帜、是事业的起点;管理则是腿脚、是手段、是过程。方向明了，思路清晰，难题自然迎刃而解。
当时，公司毅然决定转型，舍弃地毯、壁纸业务，更名为中国建材，正式进军水泥行业。小市场如同浅滩，央企这块巨石难以施展，唯有深海方能遨游。作为央企，我们的使命是成为行业领军者，必须扎根于广阔天地，深耕大产业。水泥就是我们的机会。
后来，在中国香港路演时，有人问我管理大企业的成功之道。我回答他：“洞察机遇，果断把握，制定明确战略，并坚定执行。”中国建材的飞速发展，正是顺应时势的结果。
人生或企业，重大机遇往往屈指可数，有的甚至数十年难逢。因此，何时做什么，非常关键。不懂可以学。
作为企业领导者，最重要的是带领团队放眼未来，比他人多想一步。
当时，我们还是一个穷困潦倒的单位，没有水泥厂，也没有资金，凭什么干大事?消息一出，外界满是狐疑。但我始终相信，不懂水泥不代表做不了水泥，没钱可以去筹，关键在于能否捕捉到盈利的良机。做企业得认清形势，抓住机遇。目标一旦明确，就缺啥补啥，全神贯注把事情做成。
在中国建材，水泥业务成就显著，规模已跃居世界第一。个中艰辛，不足挂齿。关键在于坚持，避免朝令夕改。企业一旦明确了战略，便需一以贯之。常言道，行百里者半九十。越接近成功，挑战往往越艰巨。不少人在此刻选择放弃，遗憾地与巅峰擦肩而过。做企业，就是要不断克服困难，直面并解决每一个问题。
当然，并非所有企业都追求庞大规模，小而美、小而精的企业同样能绽放光彩。比如瑞士的军刀品牌，将产品做到了极致。
在中国建材麾下，中国巨石与北新建材各自深耕一域，它们都做到了世界第一。1993年，我被派往北新建材当厂长。彼时，我们立下宏愿，要在石膏板这一细分赛道精耕细作。起初，我们的愿望是让三星级宾馆及新开的饭店都采用我们的产品。随后，在香格里拉大饭店的一次高层会议上，我们决定，突破地域局限，布局全国。
面对3亿平方米这一当时看似天方夜谭的产量目标，外界质疑声四起，而北新却逐步将其化为现实。时至今日，北新年产量已攀升至22亿平方米，与中国石膏板市场的蓬勃态势不谋而合。一流的企业并非皆以体量取胜。无论是追求隐形冠军的细腻精进，还是力图成为行业巨擘的豪迈扩张，关键在于精准定位，各展所长。
作为领导，战略规划是首要职责，要深思熟虑，审慎抉择。领导者最大的价值，在于不断思辨，勇于否定自我，直到拿出方案。战略一旦出现偏差，或将偏离航道，甚至功亏一篑;而正确的战略导向，则能让每一步努力汇聚成推动前行的强大力量。
企业的选择，最后往往在一把手的方寸之间。机遇需要有心人去发现，企业领导更需要一双发现机遇的眼睛。有人说我是战略家，这大抵是因为我对思考推演的痴迷。每次战略决策前夕，我总要反复思量，只为确保每一步都经过深思熟虑。棋局中，一子错满盘皆输，商场亦如此。因此，我们始终秉持审慎行事的原则，谋定而后动，一旦机会来临，便迅速把握，不容迟疑。
然而，战略不是一成不变的。它是相对稳定的，又是不断变化的。所有战略都需要依据时势，量力而行。北新最初涉及石膏板业务时，市场竞争激烈，压力重重。但经过不懈努力，终成为“石膏板大王”。但产品步入成熟期后，企业开始走下坡路，我因此提出了“有限相关多元”战略，让北新向住宅产品化转型。
主业稳固后，我们再谨慎地迈向相关多元化。随着市场逐渐成熟，北新的石膏板业务利润节节攀升，2018年税后利润超过20亿元，在国内市场几乎做到了极致，占据了六成份额。这时候，我们就得琢磨，要不要寻找第二增长点?于是北新开始涉足石膏砂浆、泥子等，跟上市场节奏。说到底，管理再出色，也顶替不了战略的地位，方法再高明，也只能算作战术。
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