文/卢荻 国网辽宁省电力有限公司朝阳供电公司
为构建世界一流企业绩效国际对标模型，企业可以围绕经营实力、财务绩效以及经济技术这三大核心维度，选取业绩对标指标。通过对比优势指标和劣势指标影响因素，辽宁电力可以深入了解与国际领先电力企业存在的差距，进而能够挖掘对标企业领先绩效背后的管理智慧与实践策略，为后续开展工作提供借鉴。
如何开展绩效对标工作
积极谋划部署，加强监督考核。按国网公司要求，收集对标对象过往数据和管理案例，深挖对标对象的管理措施，以完成综合经营能力对标和管理分析。同时，还要构建并完善国际对标体系的运行保障机制，采用多种方式，确保对标工作顺利开展。此外，还将结合管理要求和工作重点，梳理重点管理事项，并对工作完成情况和效果开展定期考核。
开展经营绩效对标，提升价值创造能力。国网公司开展的企业绩效评价国际标准值研究显示，辽宁电力依据资产、市值等指标对企业经营实力进行评价，并从盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等维度开展财务绩效评价。同时，还需利用与核心竞争力有关的指标进行经济技术评价。
明确工作方法，精选对标领域。辽宁电力选择英国南苏格兰能源(Scottish and Southern Energy, 简称“SSE”)作为对标对象，借助资产、权益规模等指标对企业经营实力进行评价;从盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面进行财务绩效评价;依据企业核心竞争优势的相关因素，开展全面的经济技术评价。
绩效对标结果
SSE是英国的能源巨头，业务范围覆盖英格兰中南部、苏格兰中北部和爱尔兰部分地区，为821万户家庭和企业供应电能和天然气。在采用评价模型进行测算后发现，2017年，辽宁电力综合经营能力评价得分为46.89分，较SSE的61.80分存在一定差距。
经营实力评价对标。辽宁电力得分77.16分，略低于SSE的82.48分。其中，辽宁电力员工人数指标得分83.95分，超出SSE(80.8分)3.15分。然而，SSE在资产总额指标上优势更为显著，较辽宁电力高出11.11分。
财务绩效评价对标。辽宁电力财务绩效总得分为52.13分，SSE得分为64.82分。其中，辽宁电力的资产质量、债务风险和经营增长方面的表现均优于SSE，但盈利能力指标得分仅为23.62分，远低于SSE的69.29分。
技术经济评价对标。辽宁电力技术经济指标结果总得分为6.67分，低于SSE(8.33分)。具体而言，辽宁电力线损率以及再生能源占比这两项指标得分均低于SSE，但单位资产售电量得分远高于SSE。
如何缩小经营绩效对标发现的差异
提高盈利能力
辽宁电力与SSE的盈利能力指标得分差距显著，高达34.01分，辽宁电力亟须提高运营和管理效率。首先，应加强市场化运营管理、积极增供扩销，以提高售电量;其次，要加大在建工程清理力度，及时完成在建工程转资工作，争取扩大有效资产规模;最后，还要多措并举降低线损率、提升管理效率，以此带动经营效益增长。
提升员工效能水平
2017年，辽宁电力人均净利润0.34万美元，SSE则高达5.63万美元，辽宁电力人均净利润仅为SSE的6%。辽宁电力应进一步优化人员结构，加强员工培训，完善薪酬分配制度，持续提升人员效能。
借鉴优秀管理经验，改进风险管理短板
全面风险管理体系方面。SSE已建立系统化的风险管理组织架构，明确各级机构的风险管理职责，并组建专职的风险管理团队，积极探索重大风险管理策略，以提升自身风险管理透明度。借鉴SSE的做法，辽宁电力应构建系统化的风险管理组织架构，明确各级机构和部门的风险管理责任;组建专业化的风险管理团队，设置专门岗位和专业人员开展日常风险管理;建立协同共进的风险管理机制，从战略与运营全局出发，统筹风险管理，消除部门间的壁垒。
优化流动性管理方面。SSE从资产与负债的角度出发，建立动态平衡模型进行科学测算，并据此制定最优的可行方案。辽宁电力可借鉴SSE做法，结合自身财务管控特点和需求，构建适用的资金管理模型，以强化对于流动性和流动性风险的管理。该模型需全面、客观地考虑宏观经济和企业内部各种影响现金流的因素，力求精准预测未来的现金流情况，从而为资金安排提供合理依据，提升流动性风险管理的科学性。
完善全面风险管理体系，提高企业风险管理水平
完善全面风险管理框架，夯实风控工作基础。辽宁电力借鉴SSE经验，优化自身的全面风险管理框架，通过整合风险管理体系、监督保证体系、质量和标准体系，构建“五位一体”的全面风险管理框架。在公司治理层面，明确各级管理机构的风险管理职责，并设置风险管理部门和岗位。战略管理体系上，强化战略目标在风险管理中的导向作用，确保战略管理举措与风险管理理念和方法深度融合。风险管理体系则贯穿风险管理政策制定、识别评估、分析应对全过程，成为战略规划与创造业绩的关键纽带。监督保障体系利用内外部审计、业务检查等监督手段，保障风险管理体系的高效运行。同时，要将各项风险管理政策和要求融入具体流程、执行标准以及信息系统中，实现风险管理体系与业务的紧密融合，不断完善标准与质量体系。
辽宁电力开展绩效对标工作，收获显著成效
风控基础体系更完善，风控基础更扎实。借鉴SSE全面风险管理体系，辽宁电力进一步完善风控管理组织架构，提高依法治企管理水平。首先，各级风险管理机构的职责更加完善，全面风险管理委员会的运行机制以及议事规则得到明确;风控办公室风控职能得以强化，风控工作协同性有所提升;各部门注重在风险管理工作中相互配合，促进公司的风控管理工作向横向协同转变。其次，风控联评工作机制运行更加顺畅。通过让专业部门主导评价，增强了其在风险内控评价工作中的参与程度。同时，还强化了风控联评结果应用，推动业务管理的合规性、服务品质有所提升，进一步促进了资源优化配置、管理改进和效能提升。
风险信息更完善，风控管理重点更突出。辽宁电力以风险信息库更新工作带动风险管理由事后管控向事前预防转移、由部门条块化管理向“一盘棋”管理转移，加快了战略目标的实现。辽宁电力开展公司风险信息库优化工作的过程中，在国网公司原有风险信息库(13个一级风险、58个二级风险、185个三级风险、705条风险成因)的基础上，新增二级风险4个、三级风险31个;删除二级风险1个、三级风险5个;合并原有三级风险4个，调整风险级别不适用的风险3个;优化风险名称及风险描述52个;新增风险成因380条，完善原有风险成因75条;梳理风险对应的KRI(关键风险指标)196个。
辽宁电力精选对标领域和管理措施，明确了提升经营实力和风险管理水平的路径。通过与SSE的细致对标，并借鉴SSE的优秀管理经验，辽宁电力制定了切实可行的改进计划，为战略目标的实现提供了支持。这些措施有效提升了公司的经营效益和风控能力，为辽宁电力迈向世界一流行列奠定了坚实基础。
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