汇川技术董事长
汇川作为一家深耕核心零部件和核心软件平台的公司，我们广泛服务于中国各行各业，积累了近1万家客户资源，其中很多是上市公司。
从创业伊始，汇川就跟别人不太一样。我们这一代人多为60后，团队中不乏70后的身影。大家多出身于普通家庭，对生活没有过高的要求，但内心深处却燃烧着为国家、为产业贡献青春的热情。尤其是团队中的许多人在华为受到任总(任正非)的影响，内心深处烙印着深厚的民族工业情结。
在创业初期，面对欧洲、日本、美国对中国行业市场的垄断，我们正是怀揣着这份民族情怀，毅然决然踏入了进口替代的领域。多为进口替代，就是替代外国产品在国内的市场地位。而汇川，并未选择以低价作为竞争手段，而是定位自己为一家致力于推动产业进步的公司。因此，我们设定了三个进口替代的“筛子”。
三个筛子是什么?首先，我们着眼于那些被外国企业忽视的领域，这些领域往往市场小、投入大、性价比高。其次，我们瞄准外国企业难以触及的市场角落。许多国外企业的研发不在中国，难以与国内客户对接，加之部分客户的基础供应链深植本土，这为我们提供了切入点。最后，我们关注那些外国企业未曾设想的领域。技术领先往往带来傲慢，使他们要求客户适应自己，这种脱节为我们创造了空间，让我们能够发现客户真正的痛点。通过这三重筛选，汇川将进口替代的策略从价格竞争转变为价值创造，专注于那些被忽视的“可靠性缝隙”。
在汇川的创业历程中，有两项关键决策尤为明智。首先是现金流管理。创业初期，现金如同生命线，是支撑企业存续的基石。没有稳健的现金流，就意味着失去了自我造血能力。面对生存压力，企业往往急于寻求资本支持，而资本往往催促着快速上市，导致企业可能陷入盲目扩张，什么都做的境地。随之而来的，是股民与资本的重重压力，企业逐渐步入困境。
其次，企业需要清晰定位自身所处的阶段，是求生还是发展。若已步入发展期，则需要摒弃小农意识，寻求更广阔的天地。发展之路有两条：一是在原领域深耕细作，二是跨领域拓展。
在此，我给大家一个建议：跨步前行时，一脚稳踏技术，一手紧抓客户。切忌技术虚浮、客户流失。值得注意的是，客户的稳固比技术的领先更为关键。
在产品的世界里，60分的产品不过是自我安慰的幻象，唯有90分的佳作才能真正站稳脚跟。要想打造这样的竞品，战略眼光不可或缺。
如何打造90分的产品?关键在于三步走：
首先，找到一流专家。必须有世界级的专家助阵。没有他们的规划和指导，很容易迷失方向，徒增成本。以我们的伺服电机业务为例，其中编码器的技术选择曾让我们犹豫不决。幸运的是，我们请到了国际一流专家，他一句话就点明了方向：放弃已被美国公司专利布满的A、B方案，转而选择C方案。虽然C方案初期成本较高，但它不侵犯国外知识产权，且核心零部件国产化后，成本甚至可能低于A、B方案。就这样，在专家的引领下，我们仅用了六个月，就将C方案成功落地。
其次，依托本土精英。有了顶尖专家的规划，接下来就需要中国一流工程师来将这些规划变为现实。我们充分利用了中国的人才优势，让每一处细节都尽可能完美。
最后，深挖供应链潜力。这一点无需多言，但正是中国供应链的强大支撑，让我们的产品能够在质量和成本上取得双重优势。
在成为行业领先者的道路上，优秀企业需要具备四大核心要素：
首先是精准选赛道的能力。汇川的成功并非偶然踏入黄金赛道，而是从不起眼的泥泞小道起步，逐步将其升级为水泥道，最终打造成黄金赛道。这种在众人尚未察觉时便已发现机遇的洞察力，正是选赛道能力的体现。
其次是卓越的毛利率表现。毛利率是衡量企业实力的重要指标，它反映了企业在市场的话语权、与对手的差异化优势、成本控制力、研发创新能力及品质保障能力，多维度体现了企业的综合实力。
再者，服务品质至关重要。选择并维护好客户关系，是提升企业价值的关键一环。
最后，人才梯队建设不容忽视。除了老板，公司能否持续涌现出一批优秀人才，这对于企业长远发展很重要。
在公司由大向更大发展的过程中，战略思维需要不断强化;而在求生存阶段，经营思维则更为关键。
我的管理之路起步于华为，因此曾深信华为的管理理念。任总常言，华为就是要打造一套不依赖于生命体的管理体系。形象地说，就是“铁打的营盘，流水的兵”，这一理念让华为取得了巨大成功。
创业途中，我持续向华为学习，但也不乏思考和碰撞。渐渐地，我形成了自己的观点：在任何业务或企业中，普通人依托健全体系亦能创造非凡成就，体系之于80%乃至90%的员工，其影响力不可小觑。然而，体系的构建与优化，以及超越其界限的创新，同样离不开关键人物。这些人在体系中成长，却又不被其完全同化。因此，一个企业的成功，既要有体系支撑，还需要一群“偏执狂”引领前行。正是这些“偏执狂”，往往能打造出90分的产品。他们追求极致、洞察细微，敢于指出上司的疏漏，勇于与之据理力争。
在汇川，员工的BCG行为准则中特别提倡“偏爱偏执狂”，因为他们正是那些能够突破天花板、深耕细作，为企业开辟新天地的人。
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