光远和声基金事业合伙人
经营者们时常面临业绩增长的挑战，尤其是在遭遇业绩天花板时，往往陷入目标营业额下方的徘徊，或是面临增收不增利的“中等收入陷阱”。当业绩增长受阻，企业经营者通常寄望于管理优化来推动增长。然而，根据我的经验，经营结构才是制约许多企业业绩突破的根本因素。
以我曾服务过的一家设备类上市公司为例。该公司上市后，连续四年营业额无法突破10亿元。我在第五年接手该企业，通过调整经营结构，成功突破10亿元大关，在第六年实现近20亿元的年营业额。我复盘业务后发现，前四年的主营业务在后续两年中并未显著增长，业绩的飞跃完全得益于增量的贡献。而这些增量品类与原有业务并无本质差异，关键在于经营结构发生了根本性变化，从而带来了截然不同的经营结果。
没有引入新团队、新产品品类，且中后台和老业务保持不变，资源与管理水平大致相当的情况下，企业实现了业绩的突破。这背后的原因何在?我认为正是经营结构的调整带来了业绩突破。
公司有两个老事业部与两个新事业部并存，新事业部虽然产品品类与老事业部相同，但在目标客户选择、销售模式、产品创新，尤其是产品SKU(库存量单位)上进行了严格定义与要求，以确保边际效益增长。
我首次意识到经营结构问题，是在新老业务尚未拆分时。一名总监反映研发资源不足，最初我以为是新业务支持不够，询问后才知道老业务占用了90%的研发资源，新业务反而资源冗余。
为何出现这种反常情况?数据分析发现，两个老部门在售产品型号高达519种，平均每个SKU仅创造159万元的营业额。而新部门产品型号仅11个，主力创收产品仅4个，平均每个型号创收超过8000万元。显然，老业务依赖产品数量增长，新业务则依靠产品价值驱动，这是经营结构的根本差异所在。
在探讨经营结构时，我提出了一个概念模型：经营结构=产品模式×扩张模式×盈利模式。
产品模式核心在于产品以何种形态呈现，为哪些客户或用户带来何种价值。扩张模式则聚焦于产品如何触及并服务更广泛的客户群体。这一模式不仅涉及市场拓展的策略，还考量企业在扩张过程中资源与能力的复用程度。盈利模式则是基于产品模式和扩张模式，企业最终如何实现盈利，以及盈利的构成方式。
产品模式核心在于明确客户是谁，而非仅仅关注产品形态。以星巴克和瑞幸咖啡为例，两者虽然产品形态相似，但客户群体的差异性决定了它们属于截然不同的产品模式。正如俞永福所说，“对于创业型企业而言，产品是1，其他都是后面的0。”这也是产品模式在经营结构中占据首要位置的原因。
扩张模式则关乎业务边际收益的核心问题，它决定了每增加一个客户(用户)，企业需要承担的成本与能获得的利润之间的平衡。有些业务允许企业先扩张客户基础，再逐步商业化;有些则要求从第一个客户起就必须盈利。更有甚者，没有合理的扩张模式，业务本身就难以立足;而有的业务，即便只维护一个客户，也能勉强生存。
企业规模达到一定阶段后，需要关注随规模扩张而增加的平台职能部门成本。华为公司前端产品线在新项目启动时，有所谓“吃水线”的概念，就是把总部平台部门的成本按管理费用摊销至项目，以确保成本控制的精细化。相较于传统企业，互联网公司产品(主要是App)的复制成本极低，主要挑战在于获客。因此，这些公司往往采取产品免费的策略吸引用户，待用户基数庞大后，再通过增值服务、广告服务及商品差价等方式实现盈利。
产品模式与扩张模式的结合，就形成了企业的业务模式。尽管业务模式千变万化，但盈利模式往往归纳为有限的几种。
经营结构的成效取决于产品模式、扩张模式和盈利模式的乘法综效。这一结构不仅决定了企业的经营品质，还关乎其能否实现可持续性成长，即达到高增长、高毛利，以及结构性的获利能力。
管理者为何需要聚焦经营本身?一加手机创始人刘作虎在分享其创业历程时，提及了一个关键策略。一加首款产品面世后，印度市场传来消息称，获得了20万台手机的大订单。经过深思熟虑，刘作虎最终决定仅准备5万台手机的物料。他的考量在于，若贸然接受全部订单，一旦市场出现波动，初创的一加公司将面临严峻的资金挑战，甚至可能因此夭折。尽管刘作虎以产品能力闻名，后来更成为Oppo首席产品官，但这件事情充分证明他同样具备出色的经营思维。正是这种思维帮助一加手机成为能够持续健康发展的小而美品牌之一。
在探讨如何培养管理者的经营思维时，有三个核心的经营目标不容忽视：高增长、高毛利以及结构性的获利能力。
追求高增长看似简单，若不计成本地降价促销，确实能迅速提升销量，然而这种做法往往伴随着亏损。同样，单纯追求高毛利也不难实现，只需要提高产品定价。但代价是牺牲市场份额和增长潜力。
真正考验管理者的是如何在保持高增长的同时实现高毛利。这要求管理者从根本上审视业务模式，对诸多要素进行细致考量。经营结构的优化，正是在这些要素的设计中，不断寻求平衡，以期同时达成这三大目标。
企业所在的赛道由其产品模式决定，并直接关乎收入的天花板。长远来看，企业的发展目标与所选产品模式高度相关。一旦企业成为行业领军者却遭遇收入停滞，很可能是已触及该赛道的收入上限。
当然，盈利并非企业经营的唯一追求，即便某时段实现了高增长与高毛利，也不代表经营结构完善。在诸多经营目标中，结构性的获利能力尤为重要。它确保企业当前盈利的同时，也具备未来持续盈利能力的潜力，为股东、利益相关者和社会带来长期回报。评估结构性获利能力时，应综合考虑营收成长性、毛利率、营业费用率与营业利润率等多维度指标。
对于创业企业而言，初期凭借出色的产品能力脱颖而出固然可喜，但这远不足以支撑其从优秀迈向卓越。当企业面临业绩瓶颈后，除了审视管理层面，更需要深入分析经营结构，适时调整与变革。以高增长、高毛利及结构性的获利能力为三大支柱，方能助力企业实现业绩的真正飞跃。
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