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  • 张 云:品类创新 重塑企业增长版图

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2024-08-14 08:48:38
  •   里斯品类创新战略咨询全球首席执行官

      今天,我们面临着新商业环境变化的挑战。

      第一大变化是媒体大迭代,即媒体的去中心化。传统的定位概念加铺天盖地打广告的时代已经过去。

      第二大变化是消费观念大迭代,这是一场革命性、长期性、战略性的变革。例如,过去一个多世纪里,人类主要消费燃油车,但如今,电动车、新能源车被视为更先进、更高级的品类,深受年轻人青睐。

      第三大变化是技术大迭代。如今是技术时代,AI(人工智能)及颠覆性超级技术正与传统行业深度融合。

      这三大商业环境的变化,为我们带来了前所未有的颠覆和创新品类的机会。

      品类创新方法论,简而言之,就是开创一个新品类,从而起步即是领先者。它与传统定位的区别在于,后者是在已有市场中争夺领先地位,而前者则是“发掘新品类,起步即为领先”。许多品牌终身未能实现“争第一”的目标,但不少企业通过开创新品类,轻松起步即领先。因此,关键在于将市场蛋糕做大,自然起步时就拥有势能。

      如今,在市场上找到完全空白的领域几乎不可能,但我们最大的机遇在于心智中的空白——那些消费者心智中尚未存在的产品和品类,实际上比比皆是。

      发现心智中的品类空缺,并推出品牌占据这一位置,你便代表该品类,成为该领域的专家品牌。消费者一想到这个品类,就会联想到你的品牌,这为你构建了最有利的心智模式。

      在这一底层理论基础上,我们构建了全球首个品类创新思维模型。创新具有巨大价值,但创新的方法并不容易掌握,因此,里斯总结出了思考模型。通过这一模型可以将品类创新的成功率提升3至5倍。

      我想重点给大家介绍的,是我创立的新模型——“品类创新4N模型”。这4N分别代表新品类、新品牌、新定位、新配称。具体而言就是定义新品类、启用新品牌、为其寻找独特价值以确立“新定位”,并最终建立新的配称体系,包括新产品、新渠道、新团队、新融资模式等。唯有将新的配称与品类创新相结合,才能真正实现成功。

      定位的核心就是要成为领先者。事实上,大部分企业的成功都源自品类创新。例如,可口可乐开创了可乐这一品类,卫龙则开创了辣条和魔芋爽两个品类,洽洽通过“煮”的工艺解决了五香瓜子入味的问题,也是品类创新的典范。

      成功往往伴随着光环效应,导致企业在成功后很少从消费者角度探寻成功之源,而更倾向于将其归功于企业家的英明决策。然而,若不明了成功的根本原因,便无法复制这一成功。

      以格力为例,其外在的成功看似源于对空调领域的专注,这种聚焦策略使消费者认为格力在空调制造上更为专业。但格力可能将成功归因于掌握核心科技、强大的管理能力及市场能力,因此才会涉足手机业务。若格力意识到其成功的核心在于塑造了空调领域的专家品牌形象,专注于空调制造,那么为何会涉足与原有产品无直接关联的格力手机呢?格力手机起步便面临困境,因为在消费者心中,格力并未树立起手机领域的专业形象。

      元气森林虽非中国首家推出“零糖零脂零卡”气泡水的企业,却是首个以此为核心的新品牌。其他品牌虽有过类似尝试,但因未启用新品牌、未定义新品类而未能成功。元气森林后续推出的“元气森林乳茶”原本意在开创新品类,却仍沿用了“元气森林”品牌名,后来才改为“乳茶”。而其后的“有矿”、可乐味气泡水等产品,均缺乏显著创新。

      很多企业的瓶颈在于无法实现持续的品类创新。初创时,企业凭借敏锐的知觉、触觉和良好的商业嗅觉,容易发现并成功推出新品类产品。然而,很少有企业家能提炼出这背后的品类创新方法论。

      在里斯先生的启发下,我提出了“真正的创新是建立新认知”的观点。电动车并非新事物,但一些电动车品牌建立了新认知。很多产品已存在多年,若消费者未曾知晓,便存在将其塑造为新品类的机会。

      基于上述思考,我们得出了战略创新的底层逻辑:创新为基石,真正的创新在于建立新认知,而非新事实。

      要激活现有业务的增长,老业务中也蕴藏着新机遇。品牌想要成功,应学习“成功品牌”在成功之前的做法,因为其成功后的状态对你的品牌而言参考价值有限。

      麦当劳起初是一家经营多种快餐产品的店铺,后来发现牛肉汉堡销量最佳。于是,他们决定停业装修,3个月后重新开业,专注于销售汉堡,摒弃了其他产品。这一转变使麦当劳成为全美乃至全球首家且唯一专营汉堡的品牌,开创了汉堡连锁的新品类。以往,当消费者考虑用餐选择时,麦当劳并非首选;而今,每当消费者想吃汉堡时,麦当劳便成了他们的首选,这就是心智模式的转变。

      德邦曾是中国最大的物流企业。里斯研究后发现,物流企业往往最终会被快递企业收购,这是历史普遍规律。原因在于,相较于物流,快递作为更高级的品类,服务更好、更快捷、结算更简单,且主要面向To C(面向消费者)端市场。因此,快递企业倾向于收购物流企业。若德邦意图在物流与快递行业的竞争中保持席位,就必须进军快递领域。为此,德邦开创了一个新品类——大件快递,并明确定位为“上至60公斤免费上门”。

      对于老业务,可以通过重构来激发新品类的潜力;而对于新品类业务,则需布局以实现新的增长曲线。品类创新是成长的关键,缺乏成功的品类创新,增长曲线将成为空谈。即便开拓了新业务,若未能实现品类创新,持续增长亦无法实现。任何品类与行业终将遭遇天花板,因此,提前布局与持续创新尤为重要。

      To B(面向企业)的业务亦是如此。我认为,全球最大、最成功的To B企业当属微软,其在持续增长战略上的布局既周全又清晰。从电脑操作系统、办公软件、家庭游戏,到如今依靠智能云实现增长,微软已成为智能云领域的全球领导者。那么,未来微软的增长动力何在?答案已显而易见,即ChatGPT、人工智能、大模型等,这些都是其明确的增长路径。因此,我们有理由相信,10年后微软仍能保持持续增长,这得益于其提前布局与持续创新的策略。

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